Vươn lên trong cuộc chiến thương hiệu

Cuộc chiến đó càng khốc liệt khi các thương hiệu mạnh của các công ty đa quốc gia không ngừng bành trướng đến mọi nơi trên thế giới. Khi tham gia cuộc chơi toàn cầu hóa, chúng ta đã ở trong cuộc chiến đó”, ông Nguyễn Trần Quang, chuyên gia tư vấn về thương hiệu, mở đầu cuộc tọa đàm.


Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp trong nước là làm thế nào tìm ra phương sách đối phó hiệu quả để có thể đứng vững và phát triển?

 

Tìm cho ra thế mạnh, sự khác biệt


Thực tế vốn đa dạng, phức tạp nên câu trả lời cũng không đơn giản, đồng nhất. Tuy nhiên, qua kinh nghiệm cụ thể của một số doanh nghiệp được nêu tại cuộc tọa đàm như Tribeco, Trung Nguyên, Vilube cũng cho thấy phần nào nỗ lực của các doanh nghiệp trong nước trong việc xây dựng thương hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

 

Điều đáng ghi nhận trước tiên là việc chấp nhận thử thách, sẵn sàng đối phó với các đối thủ mạnh. Vấn đề là cần nghiên cứu để biết người biết ta, đánh giá đúng thực lực của đối thủ cạnh tranh đồng thời tìm ra thế mạnh hoặc điểm khác biệt tạo nên ưu thế cho mình. Trung Nguyên khi bước vào lĩnh vực cà phê gói hòa tan (3 trong 1) với sản phẩm G7 đã chọn phương cách đối mặt trực diện với các thương hiệu mạnh đã có trong nước.

 

Sự chọn lựa này có cơ sở của nó, khi Trung Nguyên phân tích được điểm yếu của đối thủ là phân tán nguồn lực cho nhiều mặt hàng và tỏ ra chủ quan, xem nhẹ đối thủ. Sau thời gian chuẩn bị, Trung Nguyên tung ra G7 trong một chiến dịch quảng bá, “uống thử” rầm rộ và cùng lúc xuất hiện rộng rãi trên các tỉnh trọng điểm. G7 thâm nhập nhanh thị trường và sau đó từng bước củng cố thị phần.

 

alt

Một yếu tố quan trọng được Trung Nguyên tập trung khai thác, theo ông Ngô Văn Bình, Giám đốc Kinh doanh Công ty Trung Nguyên, đó là yếu tố tinh thần qua việc vận động, thuyết phục khách hàng, các nhà phân phối ủng hộ hàng Việt chất lượng tốt; khơi gợi tình cảm đối với doanh nghiệp trong nước đang nỗ lực xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam.

 

Đối với Vilube, nỗ lực tạo ra sự khác biệt, mang lại tiện dụng cho khách hàng là một cách để cạnh tranh với các thương hiệu mạnh. Năm 1994, Vilube tung ra sản phẩm dầu nhớt động cơ đóng phuy 200 lít và can 20 lít, tuy nhiên lúc ấy vẫn chưa có được thị trường. Bước đột phá quan trọng là khi Vilube nghiên cứu và tung ra loại can nhựa 20 lít có kiểu dáng đẹp.

 

So với loại can kim loại mà các tập đoàn dầu nhớt dùng lúc đó, loại can nhựa tiện dụng hơn nhiều: không bị móp méo khi di chuyển, không bị gỉ sét vì nước biển, dễ bảo quản và có thể dùng làm phao, hoặc rửa sạch để chứa nước. Các nhà phân phối và khách hàng thấy lạ, chú ý, mua dùng thử và sau đó rất khoái loại can nhựa này. Các hãng khác thấy vậy cũng làm theo khiến Vilube phải mấy lần thay đổi kiểu dáng.

 

Tuy nhiên, như ông Huỳnh Văn Hòa,  Tổng giám đốc Công ty Vilube, nhìn nhận: quan trọng nhất vẫn là tạo dựng được hệ thống phân phối mạnh và có  hiệu quả. “Công ty như thân cây, hệ thống phân phối như bộ rễ; rễ không sâu thì cây dễ ngã”.

 

Cũng vậy, với Trung Nguyên, khi tung ra sản phẩm G7, công ty đã quyết định xây dựng một hệ thống phân phối riêng, rất chuyên nghiệp mà không dựa vào hệ thống các quán cà phê, cửa hàng vốn có vì hệ thống này không chuyên về phân phối, phần đông lại ít vốn. Sau khi đã tỏa rộng khắp nước, Trung Nguyên củng cố lại hệ thống phân phối, chọn lọc xây dựng “Gia đình G7” với khoảng 5.000 cơ sở phân phối, đại lý trên cả nước. Lúc này, để mở rộng thị trường hơn nữa và cũng để đối phó với những đợt “phản công” của các đối thủ mạnh, Trung Nguyên mới sử dụng thêm hệ thống cũ.

 

Đối với Tribeco, một doanh nghiệp hiện có đến 59 sản phẩm thuộc ngành nước giải khát, vấn đề xây dựng và phát triển thương hiệu gắn chặt với việc định vị sản phẩm. Tổng giám đốc Tribeco, ông Phan Minh Có, so sánh việc này với cách mà các câu lạc bộ bóng đá tính toán dự giải trong nước và quốc tế. Tùy điều kiện, thực lực của đội bóng và tính chất của từng giải mà một câu lạc bộ đặt ra mục tiêu phải đoạt cúp, hay chỉ  đứng nhì, ba, thậm chí chỉ trụ hạng.

 

Với Tribeco hiện nay, sản phẩm sữa đậu nành là mặt hàng chiến lược dẫn đầu trên thị trường (chiếm hơn 72%), do vậy được tập trung đầu tư, củng cố và mở rộng thị phần. Những mặt hàng khác như nước trái cây, sữa... được định vị ở mức thích hợp, có định hướng phát triển riêng. Nói chung, chiến lược phát triển thương hiệu của Tribeco là đa dạng hóa sản phẩm; xây dựng nhãn hiệu dẫn đầu, gia tăng sự trung thành đối với sản phẩm; xây dựng nhãn hiệu mới và địa phương hóa các hoạt động xây dựng nhãn hiệu.

 

Liên kết tạo sức mạnh


Những trường hợp nêu trên đã phần nào cho thấy sự năng động, sáng tạo và bản lĩnh của doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu mạnh trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, nhìn vào tương quan thực tế, tâm lý chung vẫn không khỏi lo lắng. Ngoài lợi thế sân nhà, doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều điểm yếu mà ai cũng có thể thấy rõ. Đó là sự thiếu kiến thức, kinh nghiệm thương trường, tài lực yếu,  mối quan hệ làm ăn cũng ít...

 

Cho nên, nói như ông Phan Minh Có, cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và thương hiệu mạnh của các công ty đa quốc gia tại Việt Nam là cuộc chiến không cân sức: “Họ có ngân sách khổng lồ, sẵn sàng chấp nhận lỗ năm, bảy năm liền, sẵn sàng chi những khoản lớn cho các chiến dịch khuyến mãi rầm rộ, quảng cáo dội bom, giảm giá, xây dựng hệ thống phân phối...

 

Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ, khoản chi phí cho tiếp thị, quảng bá đã ít mà còn bị khống chế 10% theo quy định. Đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì đây là điều bất hợp lý, làm hạn chế khả năng quảng bá, xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp”. Do vậy, cũng như nhiều doanh nghiệp ngoài quốc doanh khác, ông Có đề nghị Nhà nước xem xét, điều chỉnh lại quy định này.

 

Tuy nhiên, rộng hơn, đó là vấn đề Nhà nước cần có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Việt Nam, để chúng ta dần vươn lên, có được một số thương hiệu mạnh ngang tầm các nước khu vực. Theo ông Nguyễn Trần Quang, cách làm của một số nước như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc đáng tham khảo.

 

Nhật có nhiều thương hiệu mạnh do họ đã bỏ ra hơn 40 năm để tập trung vào chất lượng sản phẩm; Trung Quốc với chiến lược giá rẻ - rẻ đến mức hiện nay thế giới đã dùng cụm từ “the China’s price” với sự nể sợ; Hàn Quốc với chiến lược tạo phong cách và hình ảnh riêng (qua các phương tiện văn hóa, nghệ thuật). Việt Nam sẽ chọn con đường đi ra sao và trong bao lâu đó có lẽ là bài toán đặt ra ở cấp quốc gia.

 

Ở cấp độ doanh nghiệp, ông Quang cho rằng, các doanh nghiệp cần mở rộng tầm nhìn, tìm ra góc cạnh sáng tạo rất riêng của mình trong hoạt động; xây dựng chiến lược sản phẩm, phân phối, quảng bá và kiên trì nhất quán trong việc thực hiện chiến lược. Cũng theo ông Quang, các doanh nghiệp cần liên kết, hợp lực để cùng phát triển.

 

Cũng nhấn mạnh tinh thần liên kết, ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Công ty Trung Nguyên, cho rằng các doanh nghiệp cần chủ động hợp lực xây dựng ý thức dùng hàng Việt Nam chất lượng tốt. Đó là chỗ dựa vững chãi cho doanh nghiệp trong nước. Trong kinh doanh, cần liên kết xây dựng hệ thống phân phối mạnh, đủ sức đương đầu với các tập đoàn phân phối mạnh từ nước ngoài vào đồng thời hỗ trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam.

 

Ông Vũ cũng đặt vấn đề lâu nay các thương hiệu của chúng ta chỉ mới loanh quanh trong nước, đã đến lúc phải nghĩ đến việc vươn ra nước ngoài. Nhưng ra nước ngoài bằng cách nào: mượn thuyền hay sắm thuyền? Đó là vấn đề cần suy nghĩ nghiêm túc.

 

Theo TBKTSG