Quản trị chiến lược theo Balanced Scorecard: Đừng chỉ là trào lưu!

Quản trị chiến lược (QTCL) theo Balanced Scorecard (thẻ điểm cân bằng - BSC) đã không còn xa lạ với nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam, nhưng làm sao để ứng dụng hiệu quả BSC chứ không chỉ dừng lại là một trào lưu là điều DN nên quan tâm.

bsc

Hiệu quả từ BSC

BSC đã được các DN trên thế giới ứng dụng trong QTCL từ nhiều năm nay và đã mang lại những hiệu quả nhất định. Đơn cử như trường hợp chuỗi cửa hàng tiện ích Store 24: Nhờ ứng dụng BSC mà lãnh đạo của Store 24 đã can đảm hủy bỏ chiến lược trải nghiệm dịch vụ giải trí tốn hàng trăm triệu USD đầu tư sau khi phát hiện hoạt động này không mang lại hiệu quả như kỳ vọng.

Hiện đã có 80% công ty trong Top Fortune 500 trên thế giới và rất nhiều DN nhỏ và vừa áp dụng phương pháp này thành công một cách đáng kinh ngạc.

Tại Việt Nam, BSC cũng đã được ứng dụng nhiều trong cộng đồng DN. Thế nhưng, không có nhiều DN thành công. Theo chuyên gia của Công ty Lạc Việt - đơn vị đang kết hợp với nhiều đối tác công nghệ triển khai mô hình BSC cho các DN Việt Nam, có nhiều lý do khiến DN (đặc biệt là DN nhỏ và vừa) thất bại trong việc ứng dụng công cụ QTCL đa năng này.

Trong đó, việc thiếu công cụ đo lường và phân tích linh hoạt để biến dữ liệu thô thành các bản báo cáo trực quan và chính xác đã dẫn đến tình trạng nhà quản lý khó có tầm nhìn dài hạn và không đưa ra được những kế hoạch, chương trình hành động phù hợp. Hơn nữa, rất nhiều DN chưa thật sự hiểu về BSC nên sau một vài lần thất bại đã nản chí và mất lòng tin đối với mô hình quản trị này.

Chia sẻ rõ hơn nguyên nhân thất bại của DN trong việc ứng dụng BSC, ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Tập đoàn Masso Group, cho rằng, các DN nhỏ và vừa của Việt Nam thường chỉ chú ý đến kết quả kinh doanh nên khó xây dựng DN vững mạnh được.

"BSC đòi hỏi DN xây dựng trên một khung khép kín với "4 trụ”: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển, nhưng đa phần các DN nhỏ và vừa của Việt Nam lại chưa có phương pháp hoạch định chiến lược. Đa phần DN chỉ mới chủ yếu phân tích điểm mạnh, điểm yếu và đề ra kế hoạch cho năm tài chính, doanh thu chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực, chưa hiểu đó là tài nguyên của công ty", ông Nguyễn Trung Thẳng nhận định.

Theo TS. Michael Court, chuyên gia tư vấn trưởng của Balanced Scorecard Việt Nam, BSC là phương pháp chuyên biệt giúp mọi nhân viên sử dụng một ngôn ngữ chung, gắn kết mọi hoạt động của họ với chiến lược và tầm nhìn của công ty nhờ đo lường được mọi hành động theo nguyên lý: "Cái gì quản lý được thì phải đo lường được và ngược lại", từ đó chọn ra sáng kiến và hành động phù hợp.

Đừng chỉ là trào lưu

Cũng theo TS. Michael Court, rất nhiều chủ DN Việt Nam vận hành công ty theo kinh nghiệm và trực giác, trong khi để thành công bền vững thì phải quản trị theo khoa học. Chiến lược đúng đắn không phải là "lựa chọn làm cái gì”, mà là "chọn không làm cái gì”. Trong tổ chức, lãnh đạo DN phải biết mọi người kỳ vọng điều gì và phải quản trị được sự kỳ vọng đó.

"Các bộ phận, con người riêng lẻ thông qua BSC sẽ được kết nối với nhau theo một cách rõ ràng, dễ hiểu, có kỷ luật và giúp mọi người đi cùng trên một chuyến xe mà mỗi bánh xe đều đưa cỗ máy đến đích", TS. Michael Court nói.

Hiện nay, mô hình QTCL bằng BSC đã phổ biến đến mức các chuyên gia khẳng định: "Nói đến QTCL phải kể đến BSC". Trong cuộc gặp gỡ DN Việt Nam vào cuối năm 2015, ông Howard Rohm, Chủ tịch Banlanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI), cho rằng, việc áp dụng BSC đã giúp các tổ chức thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu thông qua việc xác lập và đo lường những mục tiêu quan trọng của cả tổ chức, các phòng ban và từng nhân viên.

BSC còn giúp đồng bộ những hoạt động thường nhật của từng nhân viên với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của cả tổ chức. Không chỉ vậy, BSC còn giúp nhân viên, các phòng ban và tổ chức "sống" với những mục tiêu này. Nhờ hệ thống luôn "cân bằng" được các mục tiêu tài chính và phi tài chính, ngắn hạn và dài hạn cũng như hữu hình và vô hình... nên BSC không những thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của tổ chức mà còn đảm bảo tính bền vững của sự phát triển đó.

Đến thời điểm này, BSC đã phát triển và tích hợp thành một phương pháp, công nghệ quản trị đa năng, là công cụ để hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời cũng là công cụ để quản trị kết quả công việc và sự thay đổi. Đó là lý do BSC trở nên phổ biến trên thế giới và được ứng dụng rộng rãi tại Việt Nam. Vấn đề còn lại là DN phải làm sao để ứng dụng hiệu quả mô hình này, đừng biến BSC thành một xu hướng hay một trào lưu nhất thời theo kiểu "thấy người khác làm, mình cũng làm cho có phong trào".

BẢO NGỌC/DNSG