Doanh nghiệp Việt muốn bán được hàng thường phải len lỏi ngách hẹp, tìm đường về quê. Thế mà, một thương hiệu Việt đã đương đầu được với các tập đoàn nước ngoài trên mặt trận quen thuộc của họ.
Đó là Đại Việt Hương, công ty đã quyết định đi một con đường khác khi tung ra sản phẩm bột giặt Aba và định vị ở phân khúc giá cao. Họ đang dồn lực thách đấu với các đại công ty trên thị trường bột giặt có doanh thu trung bình một năm vào khoảng 400-500 triệu USD.
Từ chiến thuật giá thấp
Một nhóm kỹ sư hóa và bác sĩ y khoa công tác tại Đại học Cần Thơ đã quyết định thành lập công ty chuyên sản xuất mỹ phẩm mang tên Đại Việt Hương vào năm 1998. Sản phẩm do kỹ sư, bác sĩ điều chế nên chất lượng không đáng lo ngại. Khó khăn nằm ở vấn đề tài chính. Những ngày đầu do chưa có máy móc, nhân viên của Công ty đã mua chai ở Chợ Lớn rồi đóng chai bằng tay.
Mặc dù được sản xuất thủ công nhưng do có chất lượng tốt, bao bì đẹp, giá thấp, chỉ một thời gian ngắn sau đó mỹ phẩm Biona, E100 của Đại Việt Hương đã có mặt ở đồng bằng sông Cửu Long và miền Đông Nam Bộ. E100 lúc đó có giá khoảng 30.000 đồng trong khi sản phẩm cùng loại của hãng khác có giá khoảng 80.000 đồng.
Sau E100, Đại Việt Hương đã tiếp tục thành công khi cho ra đời thương hiệu Ramus, 1 trong 3 thương hiệu bán chạy tại thị trường dầu gội đầu dành cho nam giới tại Việt Nam. Trong cuộc chơi này, Đại Việt Hương là người ăn theo nhưng lại thành công lớn.
Khi thị trường bắt đầu xuất hiện dầu gội đầu dành cho nam giới với các thương hiệu như Romano, X-men, Đại Việt Hương đã nhận ra cơ hội. Họ tung nhãn hiệu Ramus với giá thấp hơn. Đại Việt Hương biết dân đồng bằng sông Cửu Long là những người dễ thay đổi trong tiêu dùng, chỉ cần sản phẩm dễ thấy, dễ lấy, dễ mua và giá rẻ là họ sẽ mua dùng.
Nhờ giá rẻ do chi phí sản xuất thấp, Đại Việt Hương đã dựng được pano, áp phích trên quốc lộ đi về các tỉnh miền Tây. Bất cứ chỗ nào có thể trưng bày sản phẩm, Đại Việt Hương cũng tận dụng. Họ đặt vỏ chai rỗng mang thương hiệu của mình bên cạnh những kệ thuốc lá ven đường cho đến trưng bày la liệt trong chợ. Thậm chí họ đặt ké sản phẩm Ramus vào những kệ trưng bày của các công ty đa quốc gia.
Tiến thêm một bước, Đại Việt Hương quảng cáo Ramus trên đài truyền hình Cần Thơ, Đồng Tháp và hệ thống phân phối được xây dựng theo kiểu cuốn chiếu. Mỗi ngày, một nhân viên sẽ phải phân phối hết một xe hàng và đảm bảo đi đến đâu thì sản phẩm Công ty sẽ phủ kín đến đó.
Một yếu tố nữa giúp Ramus nhanh chóng có được thị trường là mức chiết khấu 20-30% cho đại lý. Trên thị trường hàng tiêu dùng, mức chiết khấu thường khoảng 10%. Sau một thời ngắn, Ramus đã được bày bán khắp miền Tây Nam Bộ.
Đến đánh trực diện
Thành công của Đại Việt Hương chính là nhờ vào việc xây dựng được hệ thống phân phối mạnh. Theo một chuyên gia (giấu tên), hệ thống phân phối của Đại Việt Hương không thua kém gì hệ thống của các công ty đa quốc gia. Tuy nhiên, chỉ có một vài sản phẩm ra đúng thời điểm là thành công.
Đại Việt Hương sống nhờ những sản phẩm như E100, Biona, Ramus, Colony. Tuy nhiên, gần đây doanh số của Ramus, Colony không ổn định, có thời điểm giảm đến 50%. Đại Việt Hương biết rằng muốn sản phẩm phát triển mạnh chỉ có cách đánh trực diện các tập đoàn.
Năm 2012, Đại Việt Hương đưa ra thị trường bột giặt Aba với bao bì thiết kế bắt mắt và giá cao. Giá Aba chỉ thua Omo 10%, trong khi các sản phẩm khác thấp hơn Omo 30-40%. Mức giá chỉ thấp hơn 10% đồng nghĩa với việc Aba là đối thủ của bột giặt Omo. Cũng thời gian này, thị phần bột giặt Tide của Công ty P&G đã giảm từ 25% xuống còn 4% nên P&G cũng quyết tâm lấy lại thị trường khi đưa ra thương hiệu Ariel.
Lúc này, Aba không chỉ đối đầu trực tiếp với Omo mà còn phải giành thị phần với Ariel. Trong lúc Ariel quảng cáo rầm rộ thì Aba vẫn dùng chiến lược treo pano, áp phích dọc các con đường tại TP.HCM. Rồi Aba bắt đầu đẩy mạnh quảng cáo trên các phương tiện truyền thông với tư cách là nhà tài trợ. Đặc biệt, Aba tiếp tục dùng chiêu khuyến mãi và chiết khấu cao.
Tỉ lệ chiết khấu của bột giặt chưa bao giờ quá 10% nhưng Aba lại được chiết khấu từ 15-20%. Các công ty đa quốc gia khó thực hiện được mức chiết khấu này. Aba làm được vì chi phí sản xuất thấp hơn các công ty khác.
Hiện nay, doanh thu của Aba được dùng để tái đầu tư cho chương trình khuyến mãi và hệ thống phân phối. Aba không lo ngại về chi phí đầu tư cũng như chưa vội giữ doanh thu bởi phía sau Aba đang được một nhà đầu tư lớn hỗ trợ.
Đánh trực diện Omo, Aba biết rằng phải đánh mạnh cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Ở những nơi có Omo, Aba cũng có mặt. Kết quả là Aba đã trở thành nhãn hiệu bột giặt đứng thứ hai tại Việt Nam sau Omo. Hiện nay, Omo vẫn đứng đầu thị trường với thị phần 70%, tiếp theo là Aba với 8-10% và Tide đứng thứ ba với thị phần 4%.
Aba đang tạo ra kỷ lục bởi chỉ sau một năm ra mắt thị trường, thị phần của Aba tại miền Đông Nam Bộ đã là 6-8%; đồng bằng sông Cửu Long, 10%. Tỉ lệ này tương ứng với doanh thu khoảng 35-45 tỉ đồng/tháng.
Mặc dù Omo không coi Aba là đối thủ trên thị trường bột giặt nhưng với thị phần Aba đang có thì Aba chính là đối thủ lớn nhất của Omo trong thời điểm này.
Tuy nhiên, đến tháng 9 vừa qua, sau khi thấy thị phần của Aba tại đồng bằng sông Cửu Long tăng nhanh, có xu hướng dịch chuyển về TP.HCM, Omo đã nhanh chóng đẩy mạnh các chiến lược bán hàng, marketing.
Tại diễn đàn bàn về thương hiệu mới đây, ông Ngô Trung Quân, Tổng Giám đốc Công ty Đại Việt Hương, cho biết doanh nghiệp nội địa hiện nay rất khó cạnh tranh với các doanh nghiệp đa quốc gia. Không trả lời thẳng phỏng vấn NCĐT nhưng ông Quân nói bóng gió rằng Aba đang đau đầu tìm cách đối phó với chiến lược mới của Omo.
Theo Nhịp cầu đầu tư.
Comments powered by CComment