Marketing
Phân tích SWOT là một bài phân tích rất phổ biến trong công việc kinh doanh dùng để đo lường điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp khi tiếp cận thị trường. Nhiều người vẫn tin rằng phân tích SWOT chỉ phù hợp với kinh doanh thôi, vì nó là một bảng đánh giá giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức cản trở trong quá trình kinh doanh, và nó cũng giúp tìm ra những thị trường tiềm năng mới khác. Nhưng bạn hãy nghĩ lại… bởi vì phân tích SWOT bản thân cũng là một công cụ hữu hiệu để bạn tự tìm hiểu về bản chất của chính bạn tốt hơn, cũng tương tự như khi phân tích bất kỳ một kế hoạch kinh doanh nào.
Đối với phát triển cá nhân, trong bất kỳ lĩnh vực nào của cuộc sống, nó cũng đều là một công cụ dễ quản lý và hữu hiệu. Nó có thể giúp bạn đánh giá khả năng con người thực của bạn để đạt được những mục tiêu trong cuộc sống như:
- Sự nghiệp
- Phát triển các mối quan hệ cá nhân, và
- Phát triển kỹ năng bản thân.
Bạn có thể sử dụng kết quả phân tích này để phát triển nhân cách bằng cách duy trì thúc đẩy những điểm mạnh và liên tục bồi đắp xây dựng dựa trên những cơ hội, đồng thời bạn có thể kìm hãm những điểm yếu và lường trước được những rủi ro.
Những ai nên dùng bản phân tích SWOT này?
Phân tích SWOT cho phát triển bản thân rất phù hợp cho những người:
Nhà quản lý, Chủ doanh nghiệp
Nhà chuyên môn, Chuyên viên cấp cao
Sinh viên
Người khởi sự sự nghiệp
Quản lý nhân sự
Giáo sư bác sĩ
Kỹ sư
Người làm thuê
Vợ và chồng
Bố mẹ
Tiến hành Phân tích SWOT cho bản thân như nào?
Để tiến hành phân tích SWOT, bạn phải xác định được rõ mục tiêu hay những thành công mà bạn muốn phấn đấu đạt được, rồi mới đến phần tiếp theo là phân tích để hiểu rõ về bạn và môi trường bên ngoài có thể tác động đến bạn như thế nào.
Điểm mấu chốt để hoàn thành bản phân tích SWOT một cách hoàn hảo là bạn phải coi mục tiêu của bạn như là một công ty kinh doanh và bạn chính là một sản phẩm cạnh tranh.
Phân tích SWOT cho bản thân không phải là khó lắm. Trước khi cầm giấy bút và ghi những điểm cơ bạn xuất hiện trong đầu bạn, bạn cần phải làm brainstorming (động não) trước. Bạn mà tiến hành phân tích SWOT vội vã quá sẽ không đạt được kết quả mong muốn. Bạn cần phải liệt kê một danh sách thật chi tiết, đơn giản và quan trọng nhất là phải rất thực tế. Bạn có thể tham khảo thêm ý kiến của bạn thân hoặc người nhà góp thêm nhận định chung của họ về bạn để có cái nhìn khách quan cho bản phân tích SWOT này, nhưng không nên so sánh với những người khác.
Tiếp theo bạn vẽ 4 ô ghi S – Điểm mạnh, W – Điểm yếu, O – Cơ hội, T – Thách thức và liệt kê các mục vào từng ô như hình vẽ.
Sau khi liệt kê cách những gì bạn vừa brainstorming, có thể bạn sẽ bị lẫn lộn giữa việc sắp xếp các điểm liệt kê vào từng mục trong 4 ô của bảng phân tích. Điểm mạnh chính là những tính cách cá nhân và những nguồn lực mà bạn khác biệt với nhiều người khác. Bất kỳ thói quen hay kỹ năng nào mà bạn thấy cần phải cải thiện hay loại bỏ sẽ được đưa vào mục điểm yếu.
Cơ hội bao gồm những lợi ích tiềm năng xuất phát từ môi trường bên ngoài tuân theo xu hướng hiện tại và cách mà bạn khai thác chúng thành lợi thế của bạn. Thách thức bao gồm những thứ gây cản trở con đường của bạn đi tới thành công. Nó cũng có thể là những điểm mạnh của người khác mà có thể gây thách thức đối với bạn.
Điểm khó nhất của công cụ này chính là khả năng xác thực hóa kết quả phân tích. Vì bạn đang tiến hành tự phân tích SWOT, nên có rất có khả năng là kết quả có thể mang tính định kiến. Kết quả này rất chủ quan và có thể có nhiều yếu điểm. Tuy nhiên tính thiếu trách nhiệm mới là nhân tố quan trọng nhất vì bạn không có động lực thay đổi chính mình.
Các yếu tố trong bản phân tích SWOT bản thân
Với mỗi phần của bản phân tích SWOT hãy tự đặt một số câu hỏi. Bạn có thể tham khảo một số câu hỏi dưới đây và tự nghĩ cho mình những câu hỏi phù hợp với hoàn cảnh và mục tiêu của riêng bạn.
ĐIỂM MẠNH
Những điểm mạnh của bạn mà người khác không có? Bao gồm những kỹ năng, giáo dục, các mối quan hệ.
Bạn giỏi hơn người khác những gì?
Những nguồn lực cá nhân nào mà bạn có sẵn?
Những người khác nhìn nhận bạn có những điểm mạnh gì?
Những thành tích nào của chính mình mà bạn cảm thấy tự hào nhất?
Những giá trị nào mà bạn tin rằng người khác không thể hiện được?
Bạn có tham gia một mạng lưới nào mà người khác không tham gia không? Những mối quan hệ bạn có với những người có tầm ảnh hưởng lớn là gì?
ĐIỂM YẾU
Bạn thường lẩn tránh những việc gì bởi vì bạn thiếu tự tin?
Những người khác nghĩ điểm yếu của bạn là gì?
Bạn có vừa lòng với kiến thức và kỹ năng bạn đang có không?
Bạn có bất kỳ thói quen làm việc xấu nào không?
Những nét tính cách cá nhân nào làm bạn trì trệ?
CƠ HỘI
Những công nghệ tiên tiến nào có thể hỗ trợ bạn?
Bạn có thể tạo được ưu thế của mình trong môi trường hiện tại không?
Bạn có mạng lưới các mối quan hệ chiến lược nào có thể đưa ra những lời khuyên bổ ích hoặc giúp được bạn không?
Có bất kỳ đối thủ nào của bạn không có khả năng làm được việc gì đó quan trọng không? Bạn có tận dụng được ưu thế nào không?
Liệu có vị trí nào trong công ty bạn mà không ai phù hợp không?
Bạn có tự tạo được cơ hội cho mình bằng cách đưa ra các giải pháp cho các vấn đề?
THÁCH THỨC
Bạn phải đối mặt những trở lực gì trong công việc?
Có đồng nghiệp nào đang cạnh tranh trong vị trí của bạn không?
Công việc của bạn có đang thay đổi không?
Những thay đổi về công nghệ mới có đe dọa vị trí của bạn không?
Những điểm yếu nào của bạn có thể dẫn tới những mối đe dọa?
Kết luận
Phân tích SWOT có thể dùng làm công cụ tự đánh giá bản thân và giúp bạn phát triển cá nhân. Tuy nhiên bạn cần phải chú ý tới các hạng mục đánh giá sao cho thật khách quan, tự xét, tự phê bình và tự kiểm điểm để tìm ra những điểm mạnh yếu và cơ hội cũng như thách thức để tự tạo động lực thay đổi chính bạn.
Theo Jenny Lý Hà Thu
- Details
- Category: Lý Thuyết Marketing
- Hits: 6948
Trong một mô hình dịch vụ luôn có khoảng cách giữa khách hàng và nhà cung cấp. Để xóa được khoảng cách đó, cần có niềm đam mê tạo dựng giá trị và các mối quan hệ khách hàng đủ để đem lại giá trị cho loại chất lượng dịch vụ (CLDV) doanh nghiệp cung cấp.
- Details
- Category: Chiến Lược Marketing
- Hits: 5852
Bất kỳ công ty công nghiệp nào, nếu muốn vẫn còn tồn tại trong 20 năm nữa, đều phải ra sức phát triển công nghệ và năng lực kỹ thuật số.
- Details
- Category: Lý Thuyết Marketing
- Hits: 4138
Một câu mà người ta hay nói là ban quản trị một công ty càng độc lập thì càng tốt. Sự hiện diện của bất kỳ nhà điều hành nào, có lẽ ngoại trừ CEO của doanh nghiệp đó, có thể chỉ mang lại rắc rối mà thôi.
Nhưng nghiên cứu chứng minh ban quản trị quá độc lập mới là rắc rối thực sự. Bởi lẽ, nó dẫn đến những hệ quả như lợi nhuận thấp hơn, mức lương trả cho CEO quá cao và gian lận tài chính nhiều hơn.
Chắc chắn kết quả này sẽ khiến cho nhiều người ngạc nhiên, bởi cơ chế ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ duy nhất là CEO đang ngày càng trở nên phổ biến. Trên thực tế, việc CEO là thành viên nội bộ duy nhất trong hội đồng quản trị xuất hiện ở hơn phân nửa các công ty thuộc S&P 1500.
Hội đồng quản trị ngày trước có nhiều khác biệt. Trước khi xảy ra các vụ bê bối kế toán vào đầu thập niên 2000, thành viên hội đồng quản trị ở nhiều công ty chủ yếu là người nội bộ. Thông thường hệ quả của cơ chế này là một hệ thống gian lận, méo mó bởi cho CEO quá nhiều sức ảnh hưởng và kiềm hãm khả năng của ban quản trị trong việc giám sát hành vi của CEO cũng như hành vi của các nhà điều hành khác.
Sau sự sụp đổ của các tập đoàn như Enron và MCI WorldCom, các sàn giao dịch chứng khoán NYSE và Nasdaq đã áp dụng các quy định bắt buộc doanh nghiệp phải có số lượng lớn các thành viên quản trị độc lập nằm trong ban quản trị. Động thái này rõ ràng đã gia tăng năng lực quản trị doanh nghiệp ở nhiều công ty.
Mặc dù hướng tới tính độc lập cao hơn ở ban quản trị là một tiến bộ quan trọng, nhưng việc loại tất cả người nội bộ chỉ ngoại trừ CEO đã đưa tính độc lập của ban quản trị lên một mức độ có thể xem là cực đoan, xét theo tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp tốt. Đó là bởi vì có thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành nội bộ nằm trong ban quản trị đem đến 2 lợi ích rất quan trọng.
Thứ nhất, các thành viên nội bộ khác cung cấp những thông tin có ích. Công việc của CEO rất phức tạp và những thành viên quản trị ở bên ngoài phần lớn sẽ không nắm rõ được hết công việc của CEO. Trong khi đó, các thành viên nội bộ can thiệp vào các hoạt động điều hành hằng ngày và trực tiếp giám sát hành vi của CEO, nên họ có thể cung cấp những thông tin chi tiết và tình hình cụ thể mà các thành viên quản trị độc lập sẽ không thấy được.
Khi không có các thành viên nội bộ khác, CEO sẽ dễ đổ lỗi trách nhiệm hơn nếu hoạt động kinh doanh đi xuống hoặc nhận công lao về mình nhiều hơn so với thực tế, nếu tình hình kinh doanh tốt hơn dự kiến. Ngược lại, sự có mặt của các thành viên nội bộ khác, vốn biết rõ tường tận tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể giúp các thành viên quản trị độc lập nắm bắt và đánh giá tốt hơn kết quả làm việc của CEO và đưa ra mức lương thưởng phù hợp cho CEO.
Lợi ích thứ hai của việc sắp xếp các nhà điều hành chủ chốt khác ngồi trong ban quản trị là giúp hạn chế các rủi ro liên quan đến vấn đề kế vị CEO. Bởi lẽ, việc biết rằng còn có các ứng viên nội bộ đủ năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc thách thức quyền lực của vị CEO đương nhiệm. Khi có nhu cầu phải thay CEO, ban quản trị vẫn có thể tìm kiếm các ứng viên bên ngoài, nhưng ít nhất sức mạnh của nhóm các nhà điều hành hiện hữu là có thể thấy được.
Xét 2 lợi ích trên của các thành viên nội bộ, theo một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Central Florida, Đại học Auburn, Đại học bang Arizona và Đại học Wright State, việc chuyển sang cơ chế ban quản trị độc lập có thể hơi “quá khích”.
Trong một bài nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Quản trị chiến lược, nhóm nhà nghiên cứu này đã sử dụng dữ liệu của các doanh nghiệp thuộc S&P 1500 trong giai đoạn 2003-2014 để phân tích hệ quả của những hội đồng quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ. Họ phát hiện ở những công ty mà ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ lại trả lương cho các CEO rất cao, vượt quá năng lực CEO xứng đáng có.
Tính trung bình, các CEO này nhận mức lương hằng năm cao hơn xấp xỉ 81% so với những CEO khác. Con số lương thưởng tặng thêm là 4,6 triệu USD mỗi năm. Số tiền này đáng lẽ có thể được giữ lại để tài trợ vốn cho các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp hoặc trả lại cho cổ đông dưới dạng chia cổ tức.
Lương thưởng CEO ở các ban quản trị chỉ có 1 thành viên nội bộ cũng không tương xứng với mức lương của các nhà điều hành khác. Trong nghiên cứu nói trên, một CEO trung bình kiếm được cao hơn 4,4 triệu USD mỗi năm so với mức trung bình của top 4 nhà điều hành được trả cao nhất chỉ sau CEO trong công ty. Tuy nhiên, đối với những CEO là thành viên duy nhất trong ban quản trị, mức chênh lệch này được cộng thêm 2,99 triệu USD nữa, nghĩa là họ kiếm được cao hơn 7,39 triệu USD so với mức trung bình của top các nhà điều hành khác trong doanh nghiệp.
Quan trọng hơn, nghiên cứu cho thấy ở các doanh nghiệp chỉ có 1 thành viên nội bộ trong ban quản trị thì xác suất sai phạm tài chính cao hơn tới 27% và lợi nhuận của các công ty này cũng thấp hơn xấp xỉ 10% so với mức trung bình.
Giải pháp để tiêu trừ những hệ quả khó lường của cơ chế ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ là mời thêm 1 hoặc 2 nhà điều hành chủ chốt cùng ngồi vào ban quản trị. Dĩ nhiên, mỗi công ty có những nhu cầu quản trị riêng, nhưng nghiên cứu cho thấy các công ty có 2 hoặc 3 người là thành viên nội bộ không gặp phải vấn đề lương thưởng quá cao hoặc kinh doanh thiếu hiệu quả như xảy ra ở các doanh nghiệp có ban quản trị chỉ 1 thành viên nội bộ.
Vậy nên đưa nhà điều hành nội bộ nào vào ban quản trị? Các doanh nghiệp thường đưa giám đốc tài chính ngồi vào ban quản trị nếu họ muốn có thêm thành viên quản trị nội bộ ngoài CEO.
Nhưng không nhất thiết phải như vậy. Thay vào đó, theo các nhà nghiên cứu, hội đồng quản trị nên tập trung vào đặc điểm cá nhân của nhà điều hành hơn là vào chức vụ của nhà điều hành đó.
Một nhà điều hành biết hỏi các câu hỏi hóc búa, coi trọng tính thẳng thắn, bộc trực, chí công vô tư và có tiềm năng trở thành CEO trong tương lai sẽ là một lựa chọn khôn ngoan, mặc cho chức vụ hiện tại của người đó là gì đi nữa.
NGÔ NGỌC CHÂU (theo WSJ)/NCĐT
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 3314
Một thông điệp marketing nên dành 80% nội dung cho mục đích giải trí, 20% nói về thương hiệu phục vụ cho việc bán hàng.
Marketing lan truyền là phương pháp marketing tập trung vào việc tạo ra nội dung có khả năng lan truyền theo cấp số nhân bằng cách thu hút nhiều người chia sẻ và lan tỏa nội dung đó ra cộng đồng. Theo ThS. Thái Phúc Gia Hưng - nhà sáng lập Cộng đồng Marketing lan truyền Việt Nam ViralContentsAZ, điều cốt yếu của marketing lan truyền là tạo cảm hứng để mọi người chuyền nhau thông điệp của sản phẩm, dịch vụ.
"Ước tính, một chiến dịch marketing lan truyền thành công có thể có hiệu quả gấp 500 - 1.000 lần so với chiến dịch không dùng phương thức lan truyền", ông Hưng chia sẻ tại Hội thảo Hiểu đúng về marketing lan truyền và thực tế áp dụng tại Việt Nam.
Tập trung vào khách hàng mục tiêu
So với phương pháp marketing truyền thống, marketing lan truyền có ưu điểm dễ tiếp cận nhiều người hơn nhờ vào nội dung thông minh, có sức thu hút. Hình thức lan truyền có thể đến từ các video clip, game flash tương tác, game quảng cáo (advergame), ebook, phần mềm tùy biến thương hiệu (brandable software), hình ảnh, tin nhắn văn bản, email, website, các sự kiện hoặc cuộc thi gây chú ý.
Một chiến dịch marketing lan truyền được xem là thành công khi tạo cho người xem cảm giác thích thú mà thông điệp đưa ra và sau đó lan truyền chúng một cách vô thức thông qua việc gửi đường dẫn, đăng blog...
"Người xem có thể khen, chê, hưởng ứng hoặc phẫn nộ với thông điệp. Điều quan trọng là chúng phải tiếp cận được càng nhiều người càng tốt, nhờ đó mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng càng được gia tăng", ông Hưng chia sẻ.
Tuy nhiên, chính vì phát triển mạnh mẽ mà loại hình marketing này cũng xuất hiện những "biến tướng", trong đó phải kể đến những nội dung phản cảm, làm méo mó hình ảnh thương hiệu. ThS. Phí Văn Anh - giảng viên bộ môn marketing, Trường Đại học FPT Polytechnic phân tích, suy cho cùng, marketing lan truyền cũng chỉ là công cụ để truyền thông cho sản phẩm, dịch vụ.
Và nhiệm vụ của người làm marketing là truyền thông đúng với cam kết thương hiệu. "Người tiêu dùng rất thông minh. Bạn có thể dùng "chiêu trò” marketing để thu hút khách hàng trong thời gian đầu, nhưng một khi phát hiện ra nội dung quảng cáo sai sự thật, họ sẽ quay lưng với sản phẩm của bạn ngay", ông Anh khuyến cáo. Chưa kể, những nội dung quảng cáo có tính dễ dãi thường chỉ thu hút sự tò mò của những người xem nhỏ tuổi và ít nhận được sự quan tâm từ khách hàng mục tiêu.
Việc xuất hiện những "biến tướng" trên cũng cho thấy có không ít doanh nghiệp hiện nay chưa hiểu đúng về hình thức marketing này. Dù việc đưa ra nội dung gây sốc, phản cảm dễ thu hút sự chú ý của cộng đồng nhưng "nó giống như mì ăn liền, ăn riết đâm ra ngán, và cũng chỉ thoảng qua trong khoảng thời gian ngắn", ông Anh ví von. Do đó, để lan truyền thông điệp hiệu quả, hình thức marketing được sử dụng cần nhất quán với sản phẩm. "Ban đầu, chúng có thể hơi "lép vế” so với những cách làm biến tướng kia, nhưng về lâu dài sẽ đi vào trái tim của người tiêu dùng và dễ dàng thuyết phục được họ”, ông Anh nói.
Hiện có 5 hình thức lan truyền được sử dụng phổ biến, gồm: chuyển tiếp (tin nhắn chuyển cho nhau thường đặt cuối email), tin đồn truyền miệng (người nổi tiếng nói về sản phẩm, dịch vụ thường với mục đích cố ý gây tranh cãi), lan truyền có thưởng (kêu gọi cộng đồng chia sẻ để nhận thưởng), quảng cáo bất ngờ (người xem bất ngờ vì nội dung quảng cáo), lan truyền tự phát (người dùng tự kêu gọi nhau tham gia trào lưu, tuyên truyền).
Nguyên lý 80/20
Người làm marketing giỏi luôn nắm được tâm lý của khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng, từ đó đưa ra thông điệp thích hợp. Theo ông Hưng, một trong những phương pháp marketing dễ tiếp cận khách hàng Việt Nam nhất hiện nay là cung cấp những giá trị hữu ích và ưu tiên giải quyết vấn đề của họ.
Bên cạnh đó, người Việt Nam vốn có nhu cầu giải trí khá cao, do đó doanh nghiệp nên đáp ứng nhu cầu giải trí của khách hàng, sau đó mới tìm cách giải quyết vấn đề của họ và bán sản phẩm. "Một thông điệp marketing nên dành 80% nội dung phục vụ cho mục đích giải trí, 20% còn lại nói về thương hiệu phục vụ cho việc bán hàng", ông Hưng nói.
Đồng quan điểm và minh họa cho điều này, ông Anh cho biết, hiện có không ít nhãn hàng, thương hiệu "ẩn nấp" trong lời bài hát, giai điệu có sức lan tỏa mạnh.
Đơn cử, thương hiệu Bitis đã khéo léo lồng vào video clip Lạc trôi hình ảnh đôi giày Bitis Hunters, đồng thời cố tình tua nhanh khung ảnh ca sĩ Sơn Tùng mang đôi giày đó. Lẽ dĩ nhiên, điều này không qua mắt được người hâm mộ.
"Đây là một dạng marketing lan truyền mà Bitis đã thực hiện thành công khi đưa hình ảnh sản phẩm vào nội dung giải trí và cố tình "úp mở" tên thương hiệu khiến người xem tò mò, từ đó sớm tạo ra làn sóng lan truyền", ông Anh nhận định.
Tuy nhiên, âm nhạc chỉ là một trong 6 yếu tố nâng đỡ giúp tăng tính hấp dẫn cho nội dung lan truyền. Việc tránh đề cập thương hiệu cũng là một cách làm "khôn ngoan" giúp khách hàng không thấy chán ghét hoặc thẳng tay chặn quảng cáo. Ngoài ra, hình thức tạo ra những thử thách (xối nước đá, ăn mì cay, hít đất 22 cái...) cũng tạo nên sự lan truyền tự phát mạnh mẽ.
Việt Nam hiện là một trong những quốc gia năng động nhất khu vực Đông Nam Á với tổng số người sử dụng internet ước tính gần 50 triệu người. Đây là một trong những thuận lợi cho việc phát triển lĩnh vực marketing kỹ thuật số thông qua nội dung, nhưng cũng là thách thức đối với người làm marketing lan truyền. Do vậy, doanh nghiệp cần chú trọng truyền tải những thông điệp có ý nghĩa, đồng thời phục vụ nhu cầu giải trí của người xem, nhưng quan trọng nhất vẫn là tạo ra sản phẩm đủ tốt.
VÂN THẢO
- Details
- Category: Lý Thuyết Marketing
- Hits: 4245
Từ tháng 8/2017, hoạt động quản trị của các công ty đại chúng sẽ phải tuân theo Nghị định 71.
Trong đó, nhà đầu tư đặc biệt chú ý đến yêu cầu doanh nghiệp phải tách bạch vị trí chủ tịch và tổng giám đốc cũng như quy định chi tiết hơn về số lượng thành viên hội đồng quản trị.
Cụ thể, số lượng thành viên hội đồng quản trị phải tối thiểu 3 người và không được quá 11 người. Nếu là doanh nghiệp niêm yết, cơ cấu hội đồng quản trị phải đảm bảo 1/3 người trong ban quản trị là thành viên độc lập. Còn ở công ty đại chúng, con số này là 1/5.
Nếu như các doanh nghiệp có thời gian 2 năm cho lộ trình tách bạch chức vụ chủ tịch/tổng giám đốc thì quy định về thành viên hội đồng quản trị độc lập bị buộc áp dụng ngay trong tháng 8 này. Khảo sát sơ lược từ người viết cho thấy, tất cả các doanh nghiệp khi được hỏi về yêu cầu này đều khẳng định “khó thực hiện”.
Ai sẽ nhường ghế?
Bà Nguyễn Thị Thuận - Chủ tịch Traphaco, đã đặt ra câu hỏi này khi nói về những trở ngại trong việc tìm thành viên hội đồng quản trị độc lập.
Traphaco hiện có 7 thành viên hội đồng quản trị nhưng mới chỉ có 1 người là tham gia với tư cách độc lập, tức không phải là cổ đông lớn (nắm giữ trên 5% vốn điều lệ) cũng như không tham gia vào việc điều hành tại Công ty.
“Đây là ghế do phía cổ đông lớn Mekong Capital nhường. Họ là quỹ đầu tư nước ngoài, họ hiểu công ty cần thành viên quản trị độc lập và sẵn sàng nhường 1 suất cho người bên ngoài. Nhưng với các cổ đông lớn khác thì sao? Sẽ rất khó để thuyết phục họ nhường”, bà Thuận cho biết.
Thực tế, việc bầu thành viên hội đồng quản trị là dựa trên nguyên tắc đối vốn. Theo quy định, chỉ các nhóm cổ đông lớn, nắm giữ từ 10% vốn điều lệ trở lên mới có quyền đề cử người vào thành viên ban quản trị, làm đại diện cho họ.
Nhưng đó mới chỉ là quyền giới thiệu, còn người được đề cử ấy có trúng cử vào hội đồng quản trị được hay không lại tùy vào số phiếu của đa số cổ đông. Làm sao để cổ đông đồng tình chấp thuận cho một người xa lạ, không thuộc nhóm cổ đông lớn nào ngồi vào vị trí thuộc ban quản trị là cả một vấn đề nan giải.
Đây chính là gút mắc mà Garmex Sài Gòn (GMC) từng gặp phải. Năm 2014, ông Lê Quang Hùng - Chủ tịch GMC đã rất mong muốn có thành viên quản trị độc lập trong Công ty.
Tuy nhiên, bản thân ông Hùng lại không sở hữu đủ số lượng cổ phiếu để có quyền đề cử ai. Các nhóm cổ đông khác tuy đủ khả năng nhưng lại không muốn giới thiệu người không liên quan tới quyền lợi của họ.
Ông Lê Quang Hùng cảm thấy bế tắc, từng gửi thư lên cơ quan thẩm quyền để nêu vấn đề tồn tại và hy vọng có hướng giải quyết. Nhưng chuyện vẫn không đến đâu.
Kết quả là GMC hiện có 3 thành viên quản trị không tham gia điều hành, nhưng họ đều nắm giữ từ 10-20% vốn điều lệ ở GMC. Theo đúng định nghĩa, GMC vẫn chưa có thành viên hội đồng quản trị độc lập.
“Tôi và Công ty rất ủng hộ việc có thành viên quản trị độc lập nhưng rõ ràng bị bí trong việc triển khai”.
Tìm người ở đâu?
Đối với Coteccons, cái khó của việc tìm thành viên hội đồng quản trị độc lập nằm ở khía cạnh khác. Nó liên quan đến câu hỏi: Tìm người ở đâu?
Đại diện Coteccons đã trăn trở rằng không dễ dàng gì tìm ra người vừa độc lập, không liên quan gì đến quyền lợi ở doanh nghiệp vừa đủ tư cách và năng lực để có thể hỗ trợ tích cực đến doanh nghiệp trong cương vị thành viên quản trị độc lập.
Những năm qua, Coteccons cũng chỉ tìm được 2 người cho vị trí này. Coteccons sẽ còn phải tiếp tục tìm kiếm bởi có thể từ năm 2018, hướng tổ chức Hội đồng Quản trị của Coteccons sẽ học theo Vinamilk, tức sẽ nâng số lượng thành viên ban quản trị từ 7 người hiện nay lên 9 người, với 1/3 người là thành viên độc lập, phụ trách từng tiểu ban (nhân sự, lương thưởng, kiểm toán).
Trên thực tế, khi nhìn vào diện mạo những người đang giữ vị trí thành viên hội đồng quản trị độc lập, mới thấy cái khó của doanh nghiệp trong việc tìm người. Traphaco đã nhờ có Mekong Capital “mai mối” mới mời được ông Marcus John Pitt vào vị trí thành viên độc lập.
Đây là nhân vật hoàn toàn trung lập, không hoạt động gì liên quan đến ngành dược, nhưng lại có gần 20 năm kinh nghiệm quản trị, điều hành, nắm giữ những vị trí quan trọng tại các công ty nước ngoài nên vẫn có thể hỗ trợ cho Traphaco.
Đối với Vinamilk, sự hiện diện của ông Nguyễn Bá Dương - Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Coteccons trong vai trò thành viên quản trị độc lập, cũng được ban quản trị Vinamilk cân nhắc kỹ lưỡng.
Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc Vinamilk chia sẻ trong Đại hội cổ đông rằng, ông Dương có nhiều kinh nghiệm trong quản lý. Còn bà Lê Thị Băng Tâm - Chủ tịch Vinamilk thì nhận định, ông Dương là một trong 10 nhà lãnh đạo hàng đầu của Việt Nam. Vinamilk mời được ông Dương về thì sẽ giúp ích cho hoạt động điều hành, quản trị của Công ty.
Nhưng theo chia sẻ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, những người đủ uy tín và sức ảnh hưởng để ngồi vào ghế thành viên quản trị độc lập mà không bị cổ đông phản bác như ông Nguyễn Bá Dương là không nhiều.
Thông thường, các chuyên gia, các CEO sẽ phù hợp với vai trò này hơn. Nhưng đại diện một doanh nghiệp cho biết, dù gì thì các công ty cũng cảm thấy lo âu nếu ban quản trị có người ngoài ngành, ngoài công ty, người mà họ chưa nắm rõ, chưa biết tính cách, tâm ý thế nào.
Ở phương diện nào đó, hội đồng quản trị doanh nghiệp có lý do để dè dặt với người bên ngoài.
Ai sẵn sàng tham gia?
Không chỉ phía doanh nghiệp mà chính bản thân những người được tiến cử cho vị trí thành viên quản trị độc lập cũng có những băn khoăn nhất định.
Ông Nguyễn Bá Dương đã tìm thấy nhiều lý do phù hợp mới quyết định nhận lời ngồi ghế thành viên quản trị độc lập ở Vinamilk. Thứ nhất, như ông từng chia sẻ dù bận rộn nhưng ông không thể từ chối lời mời của Vinamilk do Vinamilk là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam.
Thứ hai, ông Dương nhận thấy, hoạt động quản trị ở Vinamilk đã phát triển ở cấp cao hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp. Tham gia vào ban quản trị của Vinamilk sẽ giúp cá nhân ông Dương học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm trong bối cảnh Coteccons cũng đang nghiên cứu để tiến tới triển khai mô hình quản trị tương tự như Vinamilk.
Từ mối lương duyên giữa ông Nguyễn Bá Dương và Vinamilk, có thể thấy để mời được người đáng tín nhiệm, có tài trí về đóng góp trong ban quản trị đòi hỏi bản thân công ty đó phải đạt tầm vóc đủ lớn, đủ sức hấp dẫn. Ngoài ra, những mối kết hợp ăn ý thường chỉ diễn ra khi các bên biết được cá tính, tư duy, cách làm việc của nhau.
Đây là những yêu cầu không dễ đáp ứng với nhiều doanh nghiệp. Còn dưới góc độ thu nhập, bà Nguyễn Thị Thuận đánh giá, thù lao cho hội đồng quản trị chưa hấp dẫn.
Hiện tại, theo tờ trình của một số doanh nghiệp, thù lao cho thành viên hội đồng quản trị thường từ 400-600 triệu đồng/năm, một mức mà theo bà Thuận là chưa tương xứng với những áp lực, trách nhiệm mà thành viên quản trị độc lập gặp phải khi ngồi vào chiếc ghế này.
“Các doanh nghiệp cần trả lương, cần đưa ra mức thu nhập tối thiểu cùng các quyền lợi khác để thu hút người giỏi từ bên ngoài sẵn sàng tham gia vào ban quản trị công ty”, bà Thuận nhấn mạnh.
Nhưng trên hết, doanh nghiệp cần tạo lộ trình cho việc tìm kiếm thành viên quản trị độc lập. Trước mắt, với những vướng mắc kể trên, theo các doanh nghiệp, quy định về thành viên quản trị độc lập chỉ nên khuyến khích chứ chưa nên bắt buộc.
Ngọc Thủy/NCĐT
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 2516
Phần lớn các công ty, bao gồm những đơn vị hàng đầu trong bảng xếp hạng Fortune 500, đều có các tuyên bố sứ mệnh (mission statement) của riêng mình.
Theo Tiến sĩ Randell S. Hansen (tác giả nhiều cuốn sách nổi tiếng), tuyên bố sứ mệnh được thiết kế để cung cấp định hướng cho tổ chức. Nó hoạt động như một bàn tay vô hình hướng dẫn và giải thích lý do tồn tại của tổ chức đó. Nói tóm lại, nó trả lời câu hỏi: "Chúng ta đang kinh doanh gì?"
Cho dù xây dựng doanh nghiệp hay thương hiệu cá nhân, bạn đều cần một tuyên bố sứ mệnh. Điều đầu tiên mà các doanh nghiệp và thương hiệu cần đầu tư chính là một tuyên bố sứ mệnh đã được viết cẩn thận, trước cả khi họ bắt đầu bán sản phẩm hay dịch vụ của mình.
Bạn không thể xây nhà mà thiếu bản vẽ chi tiết về đường đi của tường hay sơ đồ phòng được. Bạn cũng không thể mua đồ đạc và trang trí nhà cửa khi không dám chắc mái nhà đã ổn và sàn đã lát xong. Vậy tại sao bạn lại bắt đầu kinh doanh mà không đặt nền móng trước? Đôi khi, sự hứng thú tràn ngập chúng ta và chúng ta mong mỏi bắt đầu, nhưng chẳng ai biết đi trước khi biết bò cả.
Nếu bạn không rõ về mục đích kinh doanh của mình, làm sao bạn có thể đảm bảo không vượt quá xa khỏi các giá trị cốt lõi. Sứ mệnh là chiếc la bàn giúp bạn theo sát mục đích của mình.
Dưới đây là 3 lý do tại sao bạn cần có tuyên bố sứ mệnh.
Sứ mệnh của doanh nghiệp
Luôn tập trung
Khi xác định được sứ mệnh, tức là bạn đã xác định được lý do doanh nghiệp/thương hiệu của bạn tồn tại.
Nội dung của sứ mệnh chính là mục đích và vấn đề mà doanh nghiệp/thương hiệu của bạn muốn giải quyết. Ngoài ra, nó tạo ra một khuôn khổ để đánh giá tính phù hợp của các cơ hội và quyết định với mô hình và chiến lược kinh doanh cốt lõi của bạn.
Xác định hướng đi của doanh nghiệp/thương hiệu
Sứ mệnh sẽ luôn hướng bạn quay trở lại với mục đích chính của doanh nghiệp ngay khi bạn bắt đầu đi hơi chệch ra khỏi con đường đã định. Nó giúp mọi người rõ ràng về đường hướng của tổ chức.
Theo Andy Stanley (tác giả sách, mục sư người Mỹ nổi tiếng): "Đó là hướng đi chứ không phải ý định, nó xác định đích đến của bạn".
Đơn giản hóa quy trình ra quyết định
Một sứ mệnh rõ ràng đặt ra những ranh giới quan trọng cho phép bạn giao phó cả trách nhiệm và quyền hạn khi cần thiết.
Khi tất cả mọi người trong nhóm đều rõ về sứ mệnh, các quyết định khó khăn dường như trở nên dễ dàng hơn. Ngoài ra, nếu chính bạn nắm rõ được sứ mệnh của mình, bạn có thể đo lường các lựa chọn tiềm năng qua cách chúng gắn bó mật thiết với niềm tin và mục đích cốt lõi của bạn.
Tầm nhìn và sứ mệnh
Sứ mệnh đối với doanh nghiệp giống như la bàn đối với nhà thám hiểm hay bản đồ đối với khách du lịch. Nó là cái khung để đưa ra các quyết định khó khăn, hay ranh giới bạn cần để kiên định con đường phải đi tương lai của mình.
Nếu bạn còn chưa rõ làm thế nào để viết một tuyên bố sứ mệnh, hãy bắt đầu bằng cách xác định bạn là ai. Xác định cơ sở khách hàng của bạn. Sản phẩm, dịch vụ hay kỹ năng nào bạn đang cung cấp? Ở đâu và bằng cách nào? Điều gì khiến bạn khác biệt? Sau đó, hãy đưa nó vào một tuyên bố sứ mệnh đã được nghiên cứu cẩn thận. Tuy nhiên, nó cũng cần ngắn gọn, đơn giản và cụ thể.
Nếu bạn vẫn không chắc chắn về cách viết tuyên bố sứ mệnh, có thể tìm kiếm các tuyên bố sứ mệnh của một số doanh nghiệp và thương hiệu thành công mà bạn ngưỡng mộ. Lấy ví dụ từ nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm lớn nhất thế giới – Google.
Sứ mệnh của Google là sắp xếp thông tin của toàn thế giới và làm cho nó trở nên dễ tiếp cận và hữu ích khắp mọi nơi.
Tuyên bố sứ mệnh của Hãng tuy ngắn gọn và cụ thể, nhưng vẫn đủ linh hoạt để công ty phát triển và mở rộng hơn việc đơn thuần chỉ là một nhà cung cấp dịch vụ tìm kiếm trên mạng.
Hãy nhớ, linh hoạt và sẵn sàng thay đổi là bí quyết thành công của các công ty thành công nhất.
QUỲNH NGA (Theo Huffingtonpost)
- Details
- Category: Quản Trị Marketing
- Hits: 2733
Qua nhiều năm làm việc với các công ty trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), càng ngày tôi càng nhận ra đam mê của mình là sáng tạo ra những công nghệ giúp cho doanh nghiệp có thể vận hành hiệu quả hơn. Sự hiệu quả ấy nằm ở việc con người được giải phóng khỏi những nhiệm vụ nhàm chán lặp đi lặp lại, dành thời gian cho những nhiệm vụ sáng tạo.
Đối với những doanh nghiệp mà vRoute đã có dịp cộng tác, chúng tôi đặc biệt vui mừng khi chứng kiến sự thay đổi trong cách họ phân phối hàng hóa và nhân công. Cách đây một năm, tôi đã theo dõi một chương trình về Quản lý Chuỗi cung ứng. Những minh họa chân thực trong video đó thực sự thu hút và khiến tôi không ngừng nghĩ về ý tưởng tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp thực chất đều là một phần của Quản lý Chuỗi cung ứng.
Hình dung của tôi về một nhà phân phối bán lẻ năm 2020:
– Các nhà phân phối nhỏ sẽ nhập hàng trực tiếp từ website của nhà sản xuất. Hàng hóa sẽ được giao đến tay họ vào cùng ngày hoặc trong ngày hôm sau.
– Việc giao hàng được số hóa hoàn toàn. Nhà quản lý có thể theo dõi từng mã hàng bất cứ lúc nào, dù là giữa đêm hay ban ngày khi chúng đang trên đường đi giao.
– Việc giao hàng được tối ưu hóa bằng những ứng dụng như vRoute. Tối ưu tuyến đường giao hàng vốn là một vấn đề nóng và là chủ đề của hàng trăm luận án tiến sĩ. Đây không phải một bài toán mà công nghệ có thể giải quyết trong một sớm một chiều. Sự tối ưu sẽ giảm từ 20% đến 40% chi phí logistics và tận dụng được tối đa nguồn nhân công giao hàng.
– Tối ưu kho hàng tự động là bước tiếp theo, chúng tôi sẽ bàn sâu hơn ở bài viết tới.
– Để quá trình tối ưu hóa hiệu quả hơn, drone và ô tô không người lái sẽ lấp đầy những lỗ hổng do con người gây nên.
Cơ sở hạ tầng phân phối trên thế giới, từ năm 2000 cho đến nay?
Sự phát triển diễn ra không đồng đều trên thế giới, từ Mỹ, Châu Âu đến Đông Nam Á. Mỹ vẫn là thị trường ô tô nổi tiếng với hệ thống đường bộ hiện đại kết nối tất cả các thành phố. Ngược lại, ở châu Âu, các quốc gia lại được liên kết bằng hệ thống phương tiện công cộng tiện lợi. Các thành phố được xây dựng trên những cơ sở hạ tầng tồn tại hàng thế kỉ.
Vậy còn các nước Đông Nam Á? Có một khoảng cách phát triển rất lớn giữa các quốc gia. Đối với những xã hội nhỏ nhưng được tổ chức hiệu quả như Singapore, chúng ta có thể dễ dàng tìm đường bằng Google Maps và di chuyển bằng ô tô. Tuy nhiên, đối với những nước đang phát triển như Việt Nam, Phillipines hay Indonesia, rất nhiều vấn đề còn tồn tại. Đầu tiên là sự hiện diện một lượng lớn xe máy giúp chúng trở thành phương tiện giao hàng hiệu quả và linh hoạt nhất. Lí do là bởi làn đường dành cho xe máy rất gần vỉa hè và các tay lái có thể vươn lên đó để vượt lên khỏi dòng lưu thông ách tắc. Vấn đề thứ hai nằm ở hệ thống đánh số nhà quá khó hiểu, chẳng hạn như số 35 lại nằm ngay sát số 57 trên phố Láng Hạ, hay nỗ lực cần phải bỏ ra để tìm địa chỉ 1806/127/2/6/15/48/2A Khu 6 Nhà Bè mà thực ra là ngõ 1806 của Khu 6.
Vấn đề này có thể hướng chúng ta đến một số giải pháp: (1) là chính quyền phải sắp xếp lại hệ thống đánh số nhà, hoặc (2) các công ty dịch vụ phải tự bổ sung thông tin cần thiết về từng địa chỉ giao hàng, hoặc (3) các dịch vụ bản đồ trực tuyến như Google Maps hay Bing phải tìm cách để đưa ra những chỉ dẫn hiệu quả hơn. Cuối cùng thì, ai sẽ trả tiền cho những giải pháp này?
Tương lai của hệ thống phân phối sẽ như thế nào, tới năm 2020, 2030 và 2050?
Những gì tôi hình dung về hệ thống phân phối ở Đông Nam Á từ nay đến năm 2020 là quy trình số hóa toàn bộ: từ sản xuất, đóng gói, vận chuyển, kho, kế toán đến bán hàng và tiếp thị với con người là trung tâm điều khiển mọi hoạt động. Khi ấy, những phần mềm như vRoute của chúng tôi sẽ phát huy tối đa hiệu quả. Chúng tôi tối ưu quá trình giao hàng theo cách mà chỉ cần 10 so với 14 nhân viên giao hàng kiểu cũ là có thể giao hết số hàng cần giao. Cách thức giao hàng hiện nay vẫn bị cố định đường đi, địa chỉ và khó thích nghi với những thay đổi tức thời. Chúng tôi cũng tối ưu hóa quản lý tồn kho của các trung tâm phân phối để đảm bảo không có chuyện đơn hàng bị từ chối vì hết hàng. Lợi ích kinh tế của việc áp dụng giải pháp này là rất lớn. Nhiều nhà phân phối áp dụng giải pháp quản lý tồn kho tối ưu đã giảm mức độ tồn kho xuống 25% trong một năm và hưởng dòng tiền chiết khấu trên 50% sau hai năm.
Nhìn xa hơn đến 5 năm tiếp theo từ năm 2020 đến năm 2025, hệ thống robot và máy bay không người lái sẽ nhanh chóng vào cuộc. Tôi đặc biệt hứng thú với ô tô không người lái. Sản phẩm này tập hợp tất cả những ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất trong lĩnh vực Trí tuệ Nhân tạo và Robot. Khâu vận chuyển cuối cùng (last-mile delivery) sẽ do robot hoặc máy bay không người lái đảm nhiệm. Nhờ thế, chúng ta không còn chịu tổn thất do con người gây nên.
Làm thế nào để giảm chi phí nhân công và điều hành trong phân phối? Chi phí phân phối bao gồm: tiền công cho người giao hàng, chi phí lưu trữ hàng trong kho.
Chúng ta làm gì để hướng đến tương lai?
Chúng ta cần có sự phối hợp đồng bộ. Đầu tiên, các nhà sản xuất – thường là các doanh nghiệp đa quốc gia như P&G hoặc Coca-Cola – cần có bộ tiêu chuẩn xây dựng đối với một nhà máy đầy đủ chức năng. Quá trình sản xuất hàng hóa từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm cuối cùng phải được số hóa hoàn toàn. Đây là điều tiên quyết để chúng ta đi đến bước tiếp theo. Đó là các nhà phân phối hoặc các doanh nghiệp bán lẻ như siêu thị cần phải áp dụng 3 nguyên tắc làm việc dựa trên dữ liệu: đưa ra quyết định dựa theo dữ liệu thay vì ý kiến chủ quan, tối ưu hệ thống dữ liệu để các cấp quản lý có thể truy cập bất cứ lúc nào, thiết lập chính sách quy định khiến con người buộc phải làm việc hiệu quả.
*Sưu tầm*
- Details
- Category: Chiến Lược Marketing
- Hits: 4114