Kỳ 1: Điều kiện cần và đủ cho giấc mơ đa ngành: Vài năm gần đây, nhiều sự kiện lớn liên quan đến việc thay đổi, mở rộng, thu hẹp, chuyển hướng kinh doanh của nhiều doanh nghiệp lớn gây xôn xao trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam.
Riêng trong năm 2013, nhiều vụ mua bán, sáp nhập, thâu tóm doanh nghiệp có giá trị giao dịch từ hàng chục, đến hàng trăm triệu đô la Mỹ đã hoàn thành. Trong số các giao dịch đình đám có thể kể đến các giao dịch liên quan đến các tập đoàn Massan, Vingroup, Prime Group, PVFC,...
Hơn lúc nào hết, những cụm từ "chiến lược công ty", "hoạch định chiến lược"... được nhắc đi nhắc lại nhiều lần trên các mặt báo, trang mạng, ở các diễn đàn, hội thảo, và trong các cuộc họp quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp.
Chiến lược công ty:
Sự kiện Massan lấn sân sang lĩnh vực khai thác mỏ trước đây hay mở rộng đầu tư vào ngành thức uống,ngành thức ăn gia súc bên cạnh lĩnh vực thực phẩm truyền thống là những quyết định chiến lược của tập đoàn này. Ngược lại, khi Hoàng Anh Gia Lai tuyên bố rút dần khỏi các dự án thủy điện và bất động sản ở Việt Nam, tăng cường đầu tư cho các lĩnh vực cao su, mía đường cũng là những bước điều chỉnh chiến lược. Có thể chỉ nhờ vào trực giác và sự nhạy bén kinh doanh mà những người lãnh đạo công ty Massan hay công ty Hoàng Anh Gia Lai đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng nhưng cũng có nhiều khả năng các tập đoàn này đã thu thập được các thông tin cần thiết và xử lý chúng bằng những công cụ phân tích chuyên nghiệp với sự tham gia của các chuyên gia, các nhà quản trị tầm cỡ để lựa chọn bước đi. Cũng cần nói thêm, trong khi Massan lựa chọn cách thức mua bán, sáp nhập để thâm nhập nhanh chóng vào 1 thị trường mới thì Hoàng Anh Gia Lai chọn cách tự thân phát triển ngành mới và từng bước rút lui hoặc thu hẹp các ngành kinh doanh hiện hữu.
Chiến lược công ty, đôi khi được gọi là chiến lược tập đoàn, là cấp chiến lược dành cho những tập đoàn, công ty đa ngành. Thời gian qua, không ít doanh nghiệp VN đang kinh doanh đơn ngành bỗng lao vào đầu tư đa nghành và trở thành tập đoàn đa ngành chỉ trong chớp mắt, bất chấp sự thiếu vắng năng lực lõi, kinh nghiệm trong ngành, bất chấp các rủi ro có thể gặp phải khi bước vào lĩnh vực kinh doanh mới mẻ, nhiều thách thức. Phần lớn các tập đoàn phát triển quá "nóng" này chưa có kiến thức đầy đủ về chiến lược phát triển của một tập đoàn đa ngành, càng chưa 1 lần trải qua kinh nghiệm xây dựng một chiến lược tập đoàn với đầy đủ các bước của 1 quy trình hoạch định chiến lược chuyên nghiệp, và với sự tham gia của các chuyên gia, nhà quản trị có năng lực. Không ngạc nhiên, khi ngày càng nhiều tập đoàn đa ngành vừa mới "nổi đình, nổi đám" đã nhanh chóng lụn bại, lâm vào cảnh nợ nần chồng chất, muốn nhanh chóng thoát khỏi "giấc mơ đa ngành" để quay về với ngành nghề kinh doanh cốt lõi nhưng dường như đã muộn.
Chiến lược của 1 công ty đa ngành:
Cần hiểu rằng, chiến lược của 1 công ty đa ngành (hay muốn trở thành đa ngành) ít nhất phải trả lời đầy đủ được 3 câu hỏi chính:
1. Những nghành nghề nào tập đoàn nên tham gia kinh doanh (bao gồm việc phát triển mới, mở rộng, giữ nguyên, thu hẹp,...) để tạo thành một tập hợp ngành tối ưu nhất cho tập đoàn?
2. Cách thức thâm nhập, phát triển các ngành này như thế nào là tốt nhất? (ví dụ: tự thâm nhập, phát triển hay bằng cách liên doanh, thâu tóm, mua bán, sáp nhập,...).
3. Cơ cấu và cơ chế hoạt động (bao gồm tỷ trọng phân bổ, cách thức quản lý, điều phối, kết hợp, mối quan hệ tương hỗ,...) của hệ thống các ngành như thế nào để tạo sức mạnh riêng cho cả ngành và sức mạnh cộng hưởng chung cho cả tập đoàn?
Các câu hỏi trên không dễ trả lời và cũng không chờ đợi các câu trả lời riêng lẻ mà chúng buộc phải gắn kết với nhau, "sống, chết" cùng nhau.
Nhiều doanh nghiệp VN đã không trả lời đúng và đủ các câu hỏi trên, đặc biệt là câu hỏi thứ 3 khi thực hiện tham vọng đa ngành nên có những kết cục bi thảm. Một chiến lược công ty được hoạch định cẩn thận và đúng cách sẽ giúp được tập đoàn có được sức mạnh cộng hưởng từ các ngành mà mình tham gia cao hơn con số cộng đơn thuần từ mỗi ngành đơn lẻ. Ngược lại, cách thức đa nghành theo kiểu "phình bụng ếch" không những không tạo được sức mạnh cộng hường mà còn gây khó khăn, thậm chí triệt tiêu lẫn nhau giữa các ngành, dẫn đến sự suy yếu, thậm chí sụp đổ của cả tập đoàn. Bài học đa ngành của các tập đoàn lớn như Vinashin, Vinalines, EVN, Mai Linh,...là những ví dụ điển hình về sự chủ quan, nóng vội dẫn đến sai lầm trong việc hoạch định chiến lược công ty.
Một doanh nghiệp chỉ nên mở rộng kinh doanh sang ngành mới khi thấy được rõ lợi thế cạnh tranh. Khi hoạch định chiến lược công ty với ý định phát triển thêm ngành mới, doanh nghiệp cần chú ý đến hai hình thức phát triển chủ yếu – theo chiều dọc và chiều ngang. Theo chiều dọc, doanh nghiệp có thể phát triển ngành mới bằng cách tích hợp ngược về phía ngành của các nhà cung cấp hoặc tích hợp xuôi về phía ngành của khách hàng trong phía chuỗi cung ứng. Ví dụ, Tân Hiệp Phát tích hợp ngược bằng cách đầu tư sang ngành bao bì dành cho ngành nước giải khát, Trung Nguyên tích hợp xuôi qua việc mở chuỗi quán cà phê(tự quản hoặc nhưỡng quyền) để bán các sản phẩm cà phê cho công ty...Theo chiều ngang, các doanh nghiệp có thể tích hợp ngang bằng cách mở rộng đầu tư sang lĩnh vực kinh doanh có liên quan. Ví dụ: Massan đầu tư vào ngành thức uống để tận dụng hệ thống phân phối và kinh nghiệm phát triển thị trường từ ngành thực phẩm. Dù là "ngang" hay "dọc", "ngược" hay "xuôi", doanh nghiệp nhất thiết phải trả lời đúng và đủ đồng thời ba câu hỏi nền tảng ở trên của 1 chiến lược công ty nếu không muốn rơi vào cái bẫy "đa đoan" để rồi phải "bạc mệnh" với giấc mơ đa ngành.
(Kỳ sau: yếu tố cốt tử trong chiến lược kinh doanh)
Theo Nguyễn Hữu Long.
Thời báo kinh tế Sài Gòn.
Ý Kiến