Bà Văn Thị Anh Thư - Phó tổng giám đốc cấp cao Phụ trách Nhân sự của Công ty TNHH Nước giải khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) chia sẻ những kinh nghiệm về văn hóa doanh nghiệp hậu M&A tại SPVB.
* Theo bà, đâu là yếu tố giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A tại các doanh nghiệp nước ngoài?
Hiệu quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A mang tính định tính nhiều hơn định lượng vì vậy rất khó để có sự đo lường một cách chính xác. Tuy nhiên, tôi cho rằng doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị kỹ, cả trước và sau khi M&A để thích ứng.
Văn hóa doanh nghiệp vốn không phải là yếu tố hữu hình được thể hiện trên các bảng cân đối tài chính, nhưng đây lại là một trong các yếu tố then chốt quyết định thành công của doanh nghiệp sau khi M&A.
Để đi đúng hướng, doanh nghiệp cần phải định vị được văn hóa của doanh nghiệp sao cho phù hợp với tính cách của thương hiệu và nghiêm túc thực hiện văn hóa doanh nghiệp đó với sự cam kết mạnh mẽ và lâu dài từ phía Ban lãnh đạo.
* Trong vài năm trở lại đây, số thương vụ M&A tại Việt Nam ngày càng lớn, đặc biệt là trong ngành hàng tiêu dùng. Thách thức mà các doanh nghiệp Việt gặp phải sau khi M&A?
Văn hóa doanh nghiệp hậu M&A có thể ví là "đường dài mới biết ngựa hay". Công cuộc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hậu M&A là một quá trình lâu dài và bền bỉ, không phải chỉ mang tính thời điểm.
Vì vậy, vấn đề làm đau đầu các doanh nghiệp Việt sau khi M&A là làm sao để có tiếng nói chung giữa bộ máy lãnh đạo mới và cũ. Một thách thức không nhỏ khác là ổn định tâm lý của người lao động vì họ có khuynh hướng bất an về vị trí công việc của mình sau khi doanh nghiệp có thêm ông chủ mới.
* Vậy làm cách nào để giữ chân nhân tài và giúp họ cống hiến nhiều hơn cho công ty?
Chúng tôi quan niệm một doanh nghiệp thành công không phải do dựa trên máy móc, thiết bị hiện đại hay những quy định, kiểm soát khắt khe mà là dựa trên sự cống hiến hết mình của người lao động. Vì vậy chúng tôi đã xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện với lời cam kết "Sống trọn vẹn, phát triển toàn diện", trong đó tất cả người lao động đều là thành viên đóng góp vào thành công chung của đại gia đình SPVB.
Một DN thành công không phải do dựa trên máy móc, thiết bị hiện đại hay những quy định, kiểm soát khắt khe mà là dựa trên sự cống hiến hết mình của người lao động.
SPVB đảm bảo hành trình phát triển sự nghiệp lâu dài, cơ hội phát triển bản thân và tưởng thưởng xứng đáng cho đóng góp của người lao động. Hàng năm công ty xây dựng chế độ tăng lương và tiền thưởng dựa trên hiệu quả làm việc, đảm bảo thu nhập người lao động ở mức cạnh tranh cao trong ngành. Người lao động giỏi được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa sau này.
Chúng tôi đang thực hiện các chính sách chăm sóc sức khỏe toàn diện dành cho người lao động, hỗ trợ nhân viên cân đối giữa công việc và cuộc sống. SPVB không chỉ quan tâm đến bản thân người lao động mà còn cả gia đình và người thân của họ. Điều này thể hiện ở việc công ty đã mua bảo hiểm sức khỏe không những cho toàn bộ hơn 2.600 nhân viên mà còn cho cả người thân của họ.
* Sau khi thực hiện M&A, doanh nghiệp luôn tồn tại yếu tố cũ và mới. Vậy làm sao để dung hòa được cả hai yếu tố trên?
Theo tôi, việc dung hòa giữa hai yếu tố cũ và mới là một vấn đề quan trọng để đạt được thành công sau khi thực hiện M&A. Khi tiến hành M&A, SPVB đã tạo ra những giá trị tăng thêm cho chính tổ chức của mình và xã hội. Cụ thể là công ty tiếp nhận công nghệ tiên tiến của Suntory Nhật Bản để tạo ra sản phẩm mới với chất lượng cao cung cấp cho người tiêu dùng, chúng tôi tiếp thu và triển khai thêm một số hoạt động xã hội của Suntory đã tổ chức thành công ở Nhật Bản tại Việt Nam để đóng góp cho cộng đồng. Bên cạnh đó, chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì và phát triển văn hóa tốt đẹp của công ty trong suốt hơn 20 năm qua.
Nhìn lại sự phát triển của SPVB sau khi thực hiện M&A, chúng tôi thực sự vui mừng và tự hào khi đã tiến hành M&A thành công. Sự thành công này đến từ nhiều yếu tố như sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi tiến hành M&A, đường lối lãnh đạo đúng đắn từ Ban giám đốc công ty, sự ổn định trong tổ chức và tận dụng được thế mạnh và nguồn lực của cả Suntory và PepsiCo...
Từ sau khi M&A đến nay, SPVB đã có những bước phát triển đáng khích lệ. Trong những năm qua, bất chấp bối cảnh khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải cắt giảm lao động, lực lượng nhân sự của chúng tôi liên tục tăng, hoạt động kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng ở mức hai con số và tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành hàng nước giải khát tại Việt Nam. Đặc biệt là công ty vẫn tiếp tục duy trì và phát triển văn hóa công ty và giữ được niềm tin gắn kết của cán bộ nhân viên. Chúng tôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với phong cách của ngành nước giải khát vốn rất năng động. SPVB đề cao các giá trị cá nhân và sự đa dạng của tập thể, hướng đến những tôn chỉ đạo đức và cam kết xây dựng một cộng đồng phát triển bền vững. Những kết quả này khiến chúng tôi lạc quan với kỳ vọng sẽ trở thành doanh nghiệp một tỷ USD vào năm 2018 song song với việc tiếp tục duy trì các giá trị của công ty.
* Hàng năm đều có một lượng nhân lực mới được bổ sung thông qua tuyển dụng. Làm sao để họ tiếp thu và phát huy tốt văn hóa doanh nghiệp?
Để có một lực lượng lao động tốt, công ty cần phải chú ý ngay từ quy trình tuyển dụng đầu vào. Mỗi vị trí tuyển dụng đều có mô tả chi tiết về yêu cầu cũng như tính chất công việc để đảm bảo tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Bên cạnh việc tuyển chọn những người có kinh nghiệm, SPVB còn hướng đến các sinh viên mới ra trường - những người trẻ, có năng lực và năng động, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Chúng tôi tìm kiếm tài năng trẻ thông qua hai chương trình tuyển dụng "Quản trị viên tập sự" và "Giám sát viên tập sự" được tổ chức vào tháng 3 và tháng 4 hàng năm. Qua đó, công ty sẽ phát hiện, đào tạo và phát triển những tài năng trẻ, những sinh viên mới ra trường năng động, sáng tạo, có kiến thức chuyên môn cao để trở thành những nhà lãnh đạo tương lai của SPVB.
Theo: Minh Trí
Nguồn: VnExpress
Comments powered by CComment