10 giờ sáng ngày 8 tháng 3, bách hóa Nordstrom thứ 116 đã chính thức khai trương tại khu thương mại Christina tại Newark. Đây là cửa hàng thứ 43 mà nhà Nordstrom mở ra từ khi thế hệ thứ tư của dòng họ này nắm quyền quản lý công ty từ năm 2000, một thành tích mà bất cứ nhà đầu tư nào cũng phải thán phục.
Năm ngoái, doanh thu của công ty đã tăng 12%, đạt mức kỷ lục 9,7 tỉ đô la trong khi cuộc Đại khủng hoảng đã làm giảm nhịp phát triển của những đối thủ cạnh trạnh như Neiman Marcus và Saks thì Nordstrom lại giành được thêm thị phần. Nordstrom dường như là một ví dụ hiếm hoi trong giới kinh doanh nước Mỹ, một doanh nghiệp được cả một dòng họ sáng lập và duy trì cho đến ngày nay, tận tụy và trung thành.
Truyền thống được tiếp nối
Ở Nordstrom không có vị trí Tổng giám đốc điều hành mặc dù ban quản trị lại được lãnh đạo bởi một người ngoại tộc : Enrique “Rick” Hernandez Jr. Trong khi nhiều doanh nghiệp gia đình khác, như chuỗi cửa hàng bách hóa của nhà Dillard, duy trì hai hệ thống cổ phiếu cho phép những người sáng lập có thêm quyền bầu chọn, gia đình Nordstrom lại sở hữu cổ phần giống như bất kỳ những cổ đông khác nhưng với giá trị lên tới 2,5 tỉ đô la, khoảng ¼ tổng số cổ phần.
Chuỗi cửa hàng bách hóa của Nordstrom đang phát triển, theo phương thức khá truyền thống và ít rủi ro. Với khả năng mở thêm tại thị trường Mỹ khoảng 14 chi nhánh, một số khá khiêm tốn, họ đang đưa tên tuổi Nordstrom ra nước ngoài. Không phải là châu Á hay Trung Đông mà Nordstrom đang muốn vượt qua biên giới từ trụ sở tại Seatle của hãng, lên tới Canada.
Không giống như Saks hay Bloomingdale, những nhãn hiệu đã có chi nhánh tại Mexico và Các tiểu Vương quốc Arab thống nhất, gia đình Nordstrom không lựa chọn cách nhượng quyền thương hiệu để vươn ra nước ngoài. “Chúng tôi không cố gắng kiếm tiền và chuyển qua một lĩnh vực mới”, Peter Nordstrom, cháu trai đời thứ tư của dòng họ phát biểu. “Đây là cuộc sống của chúng tôi, chúng tôi không muốn mình là thế hệ phá hủy cơ nghiệp gia đình”.
Chìa khóa số 1
Nhiều chuyên gia phân tích trong ngành này cho biết gia đình Nordstrom đã đặc biệt thành công trong chiến lược hoàn thiện dịch vụ khách hàng. Mặc dù nhiều nhà bán lẻ cũng áp dụng mô thức “lấy khách hàng làm trung tâm’, nhưng hiếm có tên tuổi nào sánh ngang được với Nordstrom, khi họ thường xuyên đứng trong top 3 nhãn hiệu có chỉ số khách hàng hài lòng cao nhất do Luxury Institute tiến hành khảo sát.
“Chính dịch vụ khách hàng đã mang lại tên tuổi cho Nordstrom”, Richard Dickson, chủ tịch tập đoàn Jones Group, sở hữu nhãn hiệu Jones New York, Anne Klein và một số nhãn hàng khác đã nhận xét như vậy. “Họ đã dẫn đầu xu hướng và trong một khía cạnh nào đó, họ đã sáng tạo ra khái niệm này”, ông nói.
Nordstrom được sáng lập năm 1901 khi John W. Nordstrom, một người nhập cư người Thụy Điển, đầu tư số cổ phần ông có ở một mỏ vàng Alaska vào một cửa hàng giày dép tại khu Seatle cùng với người cộng sự của mình là Carl F.Wallin.
Hãng chuyển sang ngành hàng thời trang cho phái nữ vào thập niên 60 và sau đó bổ sung thêm trang phục cho nam và cho trẻ em. Thế hệ thứ ba bắt đầu lãnh đạo công ty từ năm 1968 và tiếp tục mở rộng. Đến năm 1990, khi họ mở cửa hàng đầu tiên tại khu vực New York City ở Paramus, bang New Jersey Hoa Kỳ thì Nordstrom đã có tới 46 cửa hàng trên 7 bang của nước Mỹ.
Cách tiếp cận độc đáo
Trong khi nhiều đối thủ phân định các gian hàng bằng các nhãn hiệu thì Nordstrom lại phân thành các khu vực dựa theo phong cách sống.
- Nhóm “Chủ nghĩa cá nhân” bao gồm những sản phẩm có mức giá trung bình từ các nhãn hàng Theory hay Trina Turk
- Nhóm “Đặc tả” lại tập trung những mặt hàng giá rẻ hơn theo phong cách cổ điển từ những tên tuổi như Lauren từ Ralph Lauren hay AK Anne Klein.
Cách tiếp cận của Nordstrom khiến cho những tín đồ thời trang dễ lựa chọn quần áo và phối hợp chúng với nhau, Jennifer Black, một chuyên gia trong ngành bán lẻ từng làm việc tại cửa hàng Nordstrom tại bang Oregon đã khái quát như vậy.
Từ đó các nhãn hiệu đua nhau giành giật lời mời để có chân trong trung tâm của Nordstrom. Doanh nhân Steve Madden trong ngành giày dép nhớ lại lần đầu tiên khi anh được mời đến buổi họp đối tác của Nordstrom. “Nó giống như lời mời đến thăm Nhà Trắng vậy”, anh kể lại.
Các đối thủ cạnh tranh đã vay mượn cách kinh doanh của Nordstrom từ nhiều năm nay. Vào thập niên 80, cựu giám đốc Jim Schneider của Bloomingdale đã đến Seatle để thị sát và tìm hiểu về Nordstrom, nơi ông chưa từng mua sắm. Khi ông muốn xem một đôi giày, nhân viên bán hàng đã mang ra 6 đôi, đôi ông muốn xem và 5 đôi tương tự.
Khi vị giám đốc tỏ ý rằng ông chỉ cần 1 đôi thì người bán hàng chỉ nói anh ta muốn đưa ra nhiều lựa chọn hơn cho khách hàng, phòng khi họ cần tới. “Tôi thực sự bị ấn tượng”, ông Schneider nói. “Họ thực sự thông minh, nhạy bén và có phương pháp chăm sóc khách hàng chu đáo. Giờ đây, nếu bạn bước vào một cửa hàng của Bloomingdale hay Saks thì họ cũng đang học tập mô hình này”. Sau đó, chính ông Jim đã tới làm việc tại Nordstrom, chịu trách nhiệm về nhãn hiệu Façonnable.
Sáng tạo để giữ chân khách hàng
Khi Pete Nordstrom tốt nghiệp trường Đại học Washington vào năm 1985, ngôi trường mà nhiều thành viên trong gia đình cũng từng theo học, anh bắt đầu khởi nghiệp tại Nordstrom. “Tôi rất yêu mến cha tôi và tôi không cố gắng để chạy trốn điều đó. Thật là thú vị khi chúng tôi có thể cùng nhau làm việc cho gia đình”. Sau vài năm Pete và các anh em của anh được thuyên chuyển qua nhiều bộ phận, nhiều vị trí và ở những khu vực khác nhau.
Năm 1985 khi Bruce Nordstrom và một số người khác trong dòng họ nghỉ hưu và trao lại quyền chủ tịch hội đồng quản trị cho John Whitare, người từng làm việc cho công ty trong suốt 20 năm. Ông là người đầu tiên và cũng là người ngoại tộc duy nhất được nắm quyền kinh doanh.
Nordstrom bắt đầu đi chệch hướng từ đó. Ban quản trị đã không còn lắng nghe ý kiến từ các nhân viên bán hàng và thay vào đó tập trung vào nhiều kế hoạch mà cuối cùng chẳng đi đến đâu. Đơn cử như chiến dịch quảng cáo lớn nhất từ trước tới nay với 50 triệu đô la mang tên “Tái tạo chính mình” với những spot quảng cáo gây cười tập trung vào một vài típ người. Vào lúc đó thì cách làm này khá được ưa chuộng nhưng hiện nay, theo như chuyên gia tài chính Michael Koppel thì nó khiến cho công ty bị gán với những hình ảnh khá nhạt nhẽo.
Năm 2000, Blake và Peter đã trở lại với ban điều hành sau những cuộc gặp gỡ với các thành viên khác. Cả hai đều mới chỉ đang ở tuổi 30 và nhiều người băn khoăn về sự thiếu kinh nghiệm của họ. Hơn thế nữa, không phải lúc nào thành viên gia đình cũng là lựa chọn tối ưu nhất.
Sau một cuộc tìm kiếm CEO trên phạm vi toàn quốc mà không tìm được ứng viên thích hợp, ban quản trị đã tới gặp hai anh em và đề nghị họ cùng nhau chia sẻ quyền lực và Blake, người anh lớn tuổi nhất nắm vị trí chủ tịch hội đồng.
Bắt đầu nắm quyền, hai anh em tập trung vào việc tái tạo dựng mối quan hệ với cấp dưới. Blake vẫn duy trì liên lạc với các nhân viên bán hàng bằng thư điện tử và số điện thoại riêng, cùng với đó là cải thiện hệ thống quản lý sổ sách đã cũ. Như một phần của giao ước, họ cùng nhau tổ chức những buổi họp thường lệ vào sáng thứ hai, bắt đầu bằng 1 tiếng đồng hồ khai thác ý tưởng, sau đó tất cả thành viên cùng tham gia thảo luận tự do và xem xét kỹ lưỡng.
Trong khi đó, một thành viên khác của nhà Nordstrom là Jamie đang phụ trách cửa hàng tại Glendale, California. Anh nhận thấy các chiến lược hiện đại hóa của Wal-mart và Gap đang khiến cho Nordstrom ở vị thế cạnh tranh khá bất lợi. Ví dụ như khi một cửa hàng không có một đôi giày nào đó, nhân viên bán hàng phải gọi đến các địa điểm khác để tìm kiếm. “Một khi khách hàng có thể tìm thấy chúng trên mạng thì việc tìm hàng thủ công thế này sẽ trở thành quá chậm chạp”.
Giải pháp được đưa ra ngay lập tức “Trao cho các nhân viên cơ hội quan sát toàn cảnh kho của toàn hệ thống và cho phép họ được tiếp cận thẳng với tất cả mặt hàng. Việc áp dụng hệ thống này, mặc dù vậy, có thể thay đổi hẳn cách công ty vẫn vận hành. Cuối cùng, hai anh em nhà Nordstrom đã thuyết phục các giám đốc khu vực rằng công nghệ hỗ trợ khách hàng tìm được thứ họ muốn cần được áp dụng vào thực tiễn. Và quả thực, giờ đây, khi cần, một giám đốc có thể tìm được toàn bộ giao dịch diễn ra trong vòng 24 giờ trên toàn hệ thống Nordstrom, chỉ số khách hàng hài lòng cũng tăng lên đáng kể.
Trong và sau cuộc khủng hoảng tài chính, nhiều tín đồ mua sắm đã từ bỏ thói quen tiêu dùng hàng hiệu của mình, khiến cho Nordstrom cũng như nhiều nhà bán lẻ khác phải điêu đứng. Tháng 10 và 11 năm 2008, doanh số của họ đã giảm tới 16%.
Nhưng trong khi tên tuổi sợ hãi và tung ra nhiều chiến dịch khuyến mãi kích cầu thì gia đình Nordstrom vẫn kiên định giống như cha ông của họ trong thời điểm Đại khủng hoảng năm 1939. “Chúng tôi không giảm giá 50% hay mở hàng vào nửa đêm hay giảm giá trong một ngày”, CEO Blake nói. Thay vào đó, họ quyết định cố thủ bằng các mặt hàng giá rẻ hơn mở ít cửa hàng hơn so với bình thường.
Sự kiên định, lấy khách hàng làm trung tâm cùng với tư duy đổi mới để bứt phá đã giúp cho anh em nhà Nordstrom cũng như rất nhiều tấm gương lãnh đạo đi trước của dòng họ này dẫn dắt doanh nghiệp này phát triển và trụ vững suốt hơn một thế kỷ qua, sau bao nhiêu sóng gió của nền kinh tế.
THU TRANG/Thời báo kinh doanh
Comments powered by CComment