Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói
>> Xem phần 1: Làm gì khi đối thủ bán hàng giá rẻ? - Chiến lược tạo dựng công ty thứ cấp
Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng, hướng đến những người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng.
Giải pháp này có nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó đánh giá được chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung cấp. Hơn nữa, vì những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số lượng sản phẩm hay khả năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể cung cấp được trọn gói giải pháp.
Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty đã không thành công vì họ thấy rằng bán trọn gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó, họ buộc phải phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là “giải pháp”. Sau đó, doanh nghiệp đi tìm khách hàng phù hợp với giải pháp mà mình đưa ra. Nếu cách đó không phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trước khi cung cấp giải pháp.
Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí. Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ. Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng khai thác mỏ nào cũng làm được và họ sẽ phải mua giải pháp và chất nổ của Orica. Kể từ khi trở thành nhà cung cấp giải pháp bao gồm sản phẩm, lợi nhuận của Orica tăng lên rất nhiều.
Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh với chi phí thấp
Theo lý thuyết, một công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh doanh chi phí thấp. Nhưng trên thực tế, việc chuyển đồi này hầu như hiếm khi diễn ra, vì những công ty đã có thương hiệu vẫn sẽ có lợi nhuận dù thu nhỏ mô hình kinh doanh. Thêm vào đó, chuyển đổi sang mô hình kinh doanh chi phí thấp cũng có nghĩa phải trang bị thêm những khả năng khác biệt hẳn với những gì đang có. Vì vậy, những công ty hàng đầu thế giới hầu như không làm làm theo chiến thuật này.
Tuy nhiên, vẫn có những ngoại lệ. Vào năm 1991, Michael O’Leary được bổ nhiệm lãnh đạo Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với mô hình chi phí cao truyền thống. Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một chiến lược giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng không giá rẻ nhất lúc bấy giờ là Aer Lingus. Tuy nhiên, O’Leary đã nhận ra rằng, thành công của hãng không phụ thuộc vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được điều này nếu chuyển đổi doanh nghiệp.
Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bộ băng chuyền cũ vốn đa chủng loại cho phù hợp với 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây, các máy bay của Ryanair không đỗ xuống các thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.
Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi thương gia (Business) mà tập trung vào ghế ngồi hạng Phổ thông (Economy). Đồng thời, hãng cũng ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn giản hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.
Với 103 máy bay đang hoạt động và bay đến 300 điểm khắp châu Âu, từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào “phép màu” của O’Leary.
LỜI KẾT
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuộc cả vào chiến lược doanh nghiệp đang áp dụng.
Tổng hợp và biên dịch
Nguồn: Saga
Comments powered by CComment