Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ thường lựa chọn cách lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là kinh nghiệm thị trường và nguồn lực tài chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dễ dàng tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi trường giá rẻ. Đó là chưa kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường đơn giản hơn các công ty lớn, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin.
Ví dụ, vào những năm 90, nhiều hãng hàng không đã cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United... Tuy nhiên, rất nhanh chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đã dạy cho những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến mức nào.
Hãy lấy trường hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và Ryanair. Nhưng rồi sau đó, họ lại cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên là Go. Thế nhưng, công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền thống.
British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn, hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu. Những chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với những “kẻ thách thức”.
Các yếu tố lập công ty thứ cấp thành công
“Mẹ”- “Con” cùng có lợi
Hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra rằng chỉ nên thành lập những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt động kinh doanh truyền thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới cũng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank (Scotland) đã lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và công ty mẹ có nhiều điểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách hàng lớn mà công ty thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công ty mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.
Sử dụng thương hiệu của công ty mẹ
Một yếu tố khác giúp các công ty thứ cấp thành công là sử dụng thương hiệu của công ty mẹ. Ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sử dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu với công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của cộng đồng. Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định cũng nói lên rằng số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn. Thậm chí, đôi khi, khách hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả công ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Nếu khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ dễ nhìn thấy là được rồi.
Có trụ sở riêng và hoạt động độc lập
Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động độc lập với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ ra rằng: sự độc lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả. Đó là do bản thân công ty con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty mẹ. Ví dụ, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S Airlines “chết yểu”.
Không chỉ nhằm chống lại đối thủ cạnh tranh
Chiến lực này sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi chứ không chỉ chống lại đối thủ cạnh tranh. Trường hợp nhà sản xuất silicon Dow Corning lập nên công ty con Xiameter là một ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này. Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu nhưng vào năm 2000, Dow Corning vẫn không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuộc chơi. Nhưng thay vì giảm giá, sau khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002 công ty này quyết định thành lập một công ty thứ cấp chuyên cung cấp Silicon giá rẻ, lấy tên là Xiameter.
Nếu Dow Corning cung cấp đến 7.000 loại sản phẩm, thì con số này ở Xiameter chỉ là 350. Nhận thấy rằng mình phải bán với giá thấp hơn 20% mới có thể cạnh tranh được với những đối thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đã nói đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng dây chuyền sản xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung ứng luôn đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại. Và một khi đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô hàng. Chính quy định này khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn.
Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, lợi nhuận đạt 28 triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến 3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.
>> Xem Phần 2: Làm gì khi đối thủ bán hàng giá rẻ? - Chiến lược chuyển đổi
Tổng hợp và biên dịch
Nguồn: Saga
Comments powered by CComment