Burberry: Cuộc chiến đổi “lượng” lấy “chất” (P1)

Khi bà Angela Ahrendts lên giữ chức CEO của Burberry, sự pha tạp của các cửa hàng nhượng quyền đe dọa hủy hoại tính độc đáo của thương hiệu biểu tượng này. Tung hoành trong một thị trường đang nở rộ, vậy mà Burberry chỉ tăng trưởng 2% mỗi năm.

burberry

Bà Ahrendts đã gấp rút quy tụ các nhóm thiết kế khắp hành tinh về một mối, đồng thời tập trung cải tiến dòng sản phẩm cốt lõi bị bỏ mặc lâu ngày của công ty.

Công cuộc tái thiết hình ảnh cho một tượng đài gần 200 năm tuổi đời của Anh Quốc đã được nữ Giám đốc ghi lại trong một bài viết độc quyền của bà đăng trên Tạp chí Harvard Business Review.

Khi tôi lên ngồi ghế Giám đốc điều hành Burberry vào tháng 7/2006, hàng hiệu là một trong những lĩnh vực tăng trưởng nhanh nhất thế giới.

Với một lịch sử lâu đời xoay quanh chiếc áo khoác ngoài (trench coat) nổi tiếng toàn cầu, thương hiệu Burberry đáng lẽ có nhiều lợi thế.

Nhưng tôi giật mình nhận ra một điều trong buổi họp cấp cao, có sự tham gia của toàn bộ lãnh đạo kỳ cựu. Họ bay từ mọi nơi trên thế giới tới Anh vào một ngày trời lạnh và ẩm ướt. Trong số hơn 60 người ngồi họp, không một ai mặc áo khoác Burberry. Thậm chí tôi cho rằng họ chẳng có chiếc áo nào của Burberry trong tủ đồ.

Nếu những con người xuất sắc nhất cũng không dùng sản phẩm Burberry, mặc dù được ưu đãi về giá cả, làm sao họ có thể thuyết phục người ngoài bỏ tiền ra mua?

“Nụ hôn thần chết”

Đó là một dấu hiệu của những khó khăn chúng tôi đang đối mặt. Tung hoành trong một thị trường đang nở rộ, vậy mà Burberry chỉ tăng trưởng 2% mỗi năm.

Công ty có một nền tảng tuyệt vời, nhưng đã đánh mất trọng tâm trong quá trình mở rộng kinh doanh.

Burberry có khoảng 23 cửa hàng cấp phép trên toàn thế giới. Mỗi cửa hàng cho ra một dòng sản phẩm khác nhau.

Thậm chí có cả sản phẩm áo thú cưng và xích chó nhãn hiệu Burberry. Ở London, 1 trong 4 cửa hàng Burberry doanh thu cao nhất bán váy xếp li.

burberry

Áo thú cưng và xích chó nhãn hiệu Burberry.

Vấn đề ở đây là sản phẩm thì nhiều về mặt số lượng, nhưng không vượt trội về mặt chất lượng.

Trong thị trường cao cấp, sự phổ biến là “nụ hôn thần chết”, nó hút cạn chất sang trọng bồi đắp nên thương hiệu. Và Burberry hồi đó thì quả thực là phổ biến.

Trong khi Burberry dần trở thành một công ty Anh Quốc già cỗi, doanh số của các đối thủ khác tăng vọt lên gấp nhiều lần chúng tôi. Ví dụ, Louis Vuitton Moët Hennessy thu về gấp 12 lần doanh số Burberry, tỷ lệ này của Pinault-Printemps-Redoute là 16 lần.

Đối đầu với những thương hiệu này, chúng tôi cảm giác như chàng David bé nhỏ vật lộn với người khổng lồ Goliath.

Mỗi rừng có một vua

Có một đặc điểm khiến tôi trở thành lựa chọn lý tưởng cho chức vụ CEO: Tôi thần tượng và ái mộ các thương hiệu nổi tiếng.

Từ Apple tới Starbucks, tôi ngưỡng mộ sự thống nhất trong họ. Bạn có thể đi bất cứ đâu trên thế giới và vẫn được thưởng thức một ly cà phê latte chất lượng như ở nhà, hay được tư vấn.

Burberry không có được điều đó. Hai cửa hàng Burberry ở hai nước có thể khác nhau hoàn toàn về nội thất và sản phẩm bên trong.

Trong 6 tháng đầu nhậm chức, tôi dành cả thời gian ngồi máy bay. Tôi đi vòng quanh thế giới, tiếp xúc với từng lãnh đạo cửa hàng, xem qua các dòng sản phẩm.

Tại Hong Kong, tôi được giới thiệu với một giám đốc thiết kế, anh này tự hào cho tôi xem dòng áo chui đầu và áo phông nữ nhãn hiệu Burberry cho mình thiết kế. Trong cửa hàng không có một chiếc áo khoác nào.

burberry

Nữ diễn viên Brake Lively trong chiếc áo trench coat xanh mạ.

Sau đó tôi tới Mỹ, gặp một giám đốc thiết kế khác. Lần này tôi được xem bộ sưu tập áo khoác chỉ bằng nửa giá bán tại Anh, dập mác “Made in the USA”. Tìm hiểu thêm, tôi biết được các cửa hàng nhượng quyền tại Ý và Đức cũng sản xuất áo khoác, nhưng giá thậm chí rẻ hơn ở Mỹ.
Đây là điều khác hẳn so với các thương hiệu biểu tượng khác. Tôi rút ra kết luận: Burberry chỉ nên có một giám đốc thiết kế toàn cầu.

Tôi tin tưởng giao nhiệm vụ cho Christopher Bailey, một nhà thiết kế trẻ nhưng tài năng xuất chúng. Khi giới thiệu với công ty, tôi gọi anh là “chúa sơn lâm của khu rừng”.

“Bất cứ sản phẩm nào muốn lên kệ, đều phải được Christopher thông qua. Không có ngoại lệ nào hết”, tôi phổ biến.

Trong vòng 1 năm, tôi sa thải toàn bộ nhóm thiết kế tại Hong Kong. Nhóm sản xuất áo khoác của Mỹ được điều tới Anh, làm việc dưới quyền Christopher.

Tôi ra lệnh đóng cửa các nhà máy tại Mỹ. Tôi thậm chí bị lôi ra tòa vì những quyết định này. Mặc dù đau thương, nhưng đó là điều cần phải làm.

Tập trung nhân sự về Anh, số lượng nhân viên của Burberry tại trụ sở tăng hơn 1.000 người chỉ trong vòng 3 năm.

(Đón xem phần 2: Đi tìm linh hồn của sản phẩm)

LỀ PHƯƠNG

Theo Bizlive