Quản lý tổ hợp các nhãn hàng, mạnh dạn loại bỏ cái nào yếu

Rất nhiều công ty năng động và thành công hiện nay thường xuyên thực hiện chiến lược xóa bỏ nhãn hiệu trong danh mục thương hiệu của mình nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Và với tư cách nhà quản trị, nếu bạn làm tốt phương châm này, chắc chắn công ty sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, và đương nhiên sẽ phát triển bền vững hơn.

camayVào những năm 30, Neil McElroy được bổ nhiệm vị trí quản lý phụ trách quảng cáo cho xà bông Camay thuộc tập đoàn P&G. Hãng sản xuất hàng tiêu dùng khổng lồ lồ này lúc đó đang “bỏ bê” nhãn hiệu Camay và phung phí rất nhiều tiền bạc và công sức vào sản phẩm được đánh giá là quan trọng nhất, Ivory. Đương nhiên, Ivory lúc đó vẫn mang lại nguồn thu lớn, trong khi Camay phải chật vật lắm mới tồn tại được. Chán nản, vào tháng 5. 1931 McElroy đã đề đạt một bản kế hoạch, trong đó đề nghị P&G nên thay đổi và trở thành một hệ thống quản trị dựa trên 1 nhãn hàng duy nhất cho mỗi dòng sản phẩm. Chỉ có thể, mỗi nhãn hàng mới được đầu tư ngân sách và nhân sự thích đáng giúp thành công trên thị trường.

McElroy đã trở thành người đứng đầu P&G vào năm 1948 và bản kế hoạch của ông đã trở thành “sách giáo khoa” cho nhiều công ty lớn, trong đó có P&G. Về cơ bản, McElroy phản đối lý luận cho rằng, các nhãn hiệu của cùng doanh nghiệp cần phải đấu tranh để dành giật các nguồn lực và thị phần. Và mỗi người quản lý một nhãn hàng phải bảo đảm thương hiệu của mình sẽ chiến thắng, ngay cả khi điều này làm ảnh hưởng đến các nhãn hàng khác thuộc cùng một công ty.

7 thập kỷ sau, bản đề xuất nổi tiếng của McElroy vẫn còn nguyên giá trị, luôn được các nhân viên marketing ghi chú trong sổ tay và thường được sử dụng như một “vũ khí” chiến lược. Thông thường, doanh nghiệp dùng rất nhiều thời gian và tiền bạc vào việc tạo dựng các thương hiệu mới, cố gắng duy trì những thương hiệu cũ và giành giật thị phần của đối thủ. Họ cố gắng mở rộng thị phần và mở rộng nhãn hiệu, thay vì phải mở rộng kênh phân phối và các nhãn hiệu phụ, cung cấp những sản phẩm thích hợp cho mọi thị trường và tạo nên tổ hợp đa nhãn hiệu hợp thời trang nhằm hấp dẫn khách hàng. Thật đáng ngạc nhiên, hầu hết doanh nghiệp không thường xuyên kiểm tra danh mục nhãn hàng nhằm xem xét liệu ta có bán tung ra thị trường quá nhiều nhãn hiệu, xác định nhãn hàng nào yếu và loại bỏ nó. Các doanh nghiệp thường có xu hướng cố gắng phục hồi những nhãn hàng thu lỗ, thay vì “sát nhập” lại nhằm tạo nên nhãn hàng có sức cạnh tranh hơn, hay thậm chí loại bỏ nhãn hàng thu lỗ nhằm tập trung tiền bạc và công sức cho những nhãn hàng đang phát triển. Kết quả, danh mục nhãn hàng bị “chật cứng” những thương hiệu thua lỗ, khiến người quản lý không biết đâu mà lần.

Hơn nữa, có một sự thật đáng ngạc nhiên là, hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng lại không làm ra tiền cho công ty. Điều tra của Nirmalya Kumar, giáo sư trường London Business School đã cho thấy, sau nhiều năm, hầu hết lợi nhuận của các công ty chỉ dựa vào một nhóm nhỏ các nhãn hiệu, thông thường là 20% tổng số nhãn hàng. Trong khi đó, doanh nghiệp lại tốn rất nhiều tiền bạc và công sức vào nhiều nhãn hàng khác, hiếm khi có “can đảm” khai tử các nhãn hàng gây thua lỗ. Ta hãy lấy ví dụ từ 4 danh mục nhãn hàng của 4 công ty đa quốc gia:

Diageo, công ty rượu lớn nhất thế giới,  vào năm 1999 sở hữu 35 nhãn hàng và có mặt tại 170 quốc gia. Thế nhưng chỉ 8 nhãn hàng: Rượu mùi Baileys, rượu Rum Captain Morgan, rượu tequila Cuervo,  rượu vodka Smirnoff, rượu gin Tanqueray, bia đen Guinness, và rượu whiskey J&B và Johnnie&Walker đã mang lại hơn 50% tổng doanh thu bán hàng và 70% lợi nhuận.

Nestlé tính đến năm 1996 đã tung ra thị trường hơn 8000 nhãn hàng trên 190 quốc gia. Trong đó khoảng 55 nhãn hàng mang tính toàn cầu, 140 nhãn hàng mang tính quốc gia, còn hơn 7800 nhãn hàng chỉ được tiêu thụ tại những địa phương nhất định. Đa số lợi nhuận của công ty dựa trên khoảng 200 nhãn hàng, tức chiếm chưa đến 2,5% danh mục.

Procter & Gamble (P&G) có danh mục gồm 250 nhãn hàng bán tại trên 160 quốc gia. Tuy nhiên, chỉ 10 nhãn hàng lớn nhất: bỉm trẻ em Pampers, bột giặt Tide và các sản phẩm giấy Bounty đã chiếm hơn 50% doanh thu bán hàng của công ty, hơn 50% lợi nhuận và thậm chí con số này lên đến 66% từ những năm từ 1999 đến 2002.

Unilever có 1600 nhãn hàng trên 150 quốc gia vào năm 1999. Tuy nhiên, hơn 90% lợi nhuận lại đến từ 400 nhãn hàng. Còn 1200 thương hiệu còn lại hoặc đi vào quên lãng, hoặc nằm trong tình trạng thua lỗ.

Như vậy có thể thấy rõ, các doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận bằng cách can đảm loại bỏ những nhãn hàng thua lỗ. Ngay cả khi doanh số bán hàng sẽ giảm một mức nào đó, thì những nhãn hàng bị loại bỏ cũng giúp công ty tích góp ‘sức lực’ nhằm chuẩn bị đưa đến nhãn hàng mới hấp dẫn khách hàng vào mùa sau. Nhiều công ty đã không nhận ra rằng, khi họ loại bỏ những nhãn hàng cùng loại sản phẩm sẽ giúp giảm chi phí “ẩn” (đó là do chiến lược đa nhãn hàng chỉ khiến khách hàng lựa chọn giữa đống sản phẩm, và về cơ bản không tăng tổng doanh thu). Một cách tự nhiên,những chi phí “ẩn” này sẽ giảm khi doanh nghiệm giảm số lượng nhãn hàng. Trên thực tế, rất nhiều công ty đã tiến hành xóa bỏ không chỉ những nhãn hàng gây thua lỗ, mà cả những nhãn hàng bị cho là yếu kém, đang mất dần sức hấp dẫn và “dồn sức” đầu tư cho những nhãn hàng vẫn mang lại lợi nhuận. Họ sẽ sử dụng nguồn lực hiện có vào đầu tư duy trì các nhãn hàng sinh lời, nhằm khiến nó hấp dẫn khách hàng hơn. Vì vậy “khai tử” nhãn hàng đôi khi lại là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng và cổ đông tốt hơn.

Vậy tại sao hầu hết công ty lại không xét đến quá trình loại bỏ nhãn hàng? Nguyên nhân chính là do hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng, việc vực dậy nhãn hàng không phải là nhiệm vụ bất khả thi. Họ chỉ ngừng đầu tư vào những nhãn hàng được coi là “chết tự nhiên”. Và họ đã lầm. Nếu doanh nghiệp duy trì thương hiệu yếu kém một cách vụng về, họ sẽ khiến khách hàng tức giận, đặc biệt là những khách hàng trung thành. Trên thực tế, hầu hết cố gắng phục hồi độ hấp dẫn của thương hiệu đều thất bại. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, sau khi doanh nghiệp hợp nhất nhiều nhãn hàng và thay đổi “tầm cỡ” thương hiệu, từ nhãn hàng mang tính địa phương thành nhãn hàng mang tầm quốc gia, thì họ chỉ có thể duy trì  thị phần ở mức khoảng 50% so với trước kia. Tương tự, khi những công ty lớn hợp nhất 2 thương hiệu, thì thị phần của thương hiệu hợp nhất luôn thấp hơn thị phần của 2 thương hiệu cũ cộng lại.

Bài kiểm tra nhanh dưới đây sẽ giúp bạn nhận biết mình có nhiều thương hiệu gây thua lỗ hay không:

1. Có phải hơn 50% thương hiệu của doanh nghiệp là dành cho người tiêu dùng ngoài công ty?
2. Có phải doanh nghiệp của Bạn không thể cạnh tranh nổi với các đối thủ trong lĩnh vực marketing và quảng cáo vốn có nhiều nhãn hàng?
3. Có phải doanh nghiệp của Bạn đang tốn rất nhiều chi phí cho việc xây dựng những thương hiệu cỡ nhỏ?
4. Có phải doanh nghiệp của Bạn đang sử dụng nhiều nhãn hiệu khác nhau tại nhiều quốc gia khác nhau cho cùng một sản phẩm hay không?
5. Có phải các phân khúc thị trường, các dòng sản phẩm, các chính sách về giá cả, kênh phân phối…cho các nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp Bạn đang chồng chéo lên nhau?
6. Theo ý kiến của người tiêu dùng thì nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp có cạnh tranh gay gắt với nhau không?
7. Có phải chỉ một phần nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp Bạn giúp ích cho doanh số bán hàng?
8. Có phải việc tăng ngân sách quảng cáo cho một trong nhiều nhãn hiệu của doanh nghiệp dẫn đến việc giảm doanh số bán ra của một nhãn hiệu sản phẩm khác của doanh nghiệp?
9. Có phải Bạn bỏ quá nhiều thời gian cho việc phân bổ nguồn đầu tư cho các nhãn hiệu?
10.Có phải các chuyên gia nhãn hiệu trong doanh nghiệp của Bạn đang “gầm gừ” nhìn nhau như những đối thủ đáng gờm?


Sau khi xác định được tình hình rằng công ty hiện đang có nhiều nhãn hàng “thừa”, nhiệm vụ của nhà quản trị giờ đây là “giải quyết” chúng. Nirmalya Kumar đã có kinh nghiệm hơn 10 năm nghiên cứu về các chương trình quay vòng nhãn hiệu tại một lọat các công ty của Mỹ và Châu Âu như Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee, Unilever và Vodafone. Từ kinh nghiệm của mình, ông đã đưa ra 3 bước “làm sạch” danh mục nhãn hàng của doanh nghiệp.

Lên danh sách

Những CEO thông minh bắt đầu quá trình “hợp lý hóa” danh mục nhãn hàng bằng cách cử ra Nhóm quản lý tham gia kiểm toán một lọat nhãn hàng trong danh mục. Những cuộc kiểm toán này rất hữu dụng, vì hầu hết quản lý không thực sự biết nhãn hàng nào kiếm ra tiền và có bao nhiêu nhãn hàng không còn sinh ra lợi nhuận. Để tính toán lợi nhuận có được trên mỗi nhãn hàng, doanh nghiệp thường phải tính chung doanh số bán hàng và chia sẻ chi phí cho từng loại mặt hàng. Đây thường là nhiệm vụ rất phức tạp và phải tính toán kéo dài, đòi hỏi kết hợp chặt chẽ giữa các trưởng phòng ban, do đó không có nhiều công ty tính toán được chính xác Quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng nhìn mỗi nhãn hàng theo quan điểm cá nhân và do đó tác động đến nhận xét tưởng như “khách quan” của họ đối với từng vấn đề nảy sinh. Kết quả, đa số quản lý thường mong muốn giữ lại hầu hết nhãn hàng. Tuy nhiên, nếu biết cách nhìn bức tranh toàn cảnh, chắc chắn người quản lý sẽ không bao che vấn đề, và thường hỗ trợ tích cực cho chương trình liệt kê danh sách những nhãn hàng yếu kém.

Lược bớt danh mục nhãn hàng

Tại bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ quyết định mình cần duy trì bao nhiêu nhãn hàng là đủ. Để làm được điều đó, các công ty cần triển khai 2 mô hình riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: Mô hình đánh giá nhãn hàng theo danh mục và mô hình đánh giá nhãn hàng theo phân khúc thị trường. Khi thực hiện mô hình đánh giá nhan hàng theo danh mục, doanh nghiệp chỉ giữ lại những thương hiệu có khả năng mở rộng, lấy từ trên xuống. Tương tự, khi thực hiện mô hình đánh giá nhãn hàng theo phân khúc thị trường, doanh nhgiệp cần xác định những nhãn hàng nào cần thiết cho từng phân khúc thị trường. Bằng cách xác định từng phân khúc thị trường và giả định chỉ cần một nhãn hàng duy nhất cho mỗi thị trường nhất định, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ nhanh chóng xác định được số nhãn hàng cần thiết giữ lại.

Mô hình đánh giá nhãn hàng theo danh mục

Đối với nhiều doanh nghệp vốn quản trị hiệu quả danh mục đa nhãn hàng nhắm tới nhiều thị trường mục tiêu cùng lúc, thì việc xác định cần giữ lại bao nhiêu nhãn hàng vừa đủ không quá khó khăn. Đầu tiên, họ chỉ cần xác định hiệu quả nhãn hàng trên từng lĩnh vực lựa chọn. CEO các doanh nghiệp  này thường lựa chọn ra một Hội đồng các nhà quản lý và giám đốc công ty con nhằm liệt kê danh mục nhãn hàng hiệu quả. Cách làm này đặc biệt hiệu quả tại những cong ty lớn, nhất là khi Chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng nhận được dấu hiệu ủng hộ từ Ban quản trị cấp cao. Đây cũng là cơ hội giúp các hãng kiểm tra xem liệu công ty có nên rút lui khỏi một số thị trường nơi các nhãn hàng được đánh giá là không hiệu quả. Thực vậy, sử dụng mô hình đánh giá nhãn hàng thông qua danh mục giúp doanh nghiệp tái đánh giá lại nhanh chóng chiến lược kinh doanh của mình.

Một số công ty sử dụng cách đánh giá tiềm năng thương hiệu rất chung chung. Ví dụ, theo truyền thống của General Electric, hãng có thể quyết định duy trì những nhãn hàng đứng vị trí số 1 hoặc số 2 trong phân khúc thị trường, thông qua tính toán hoặc thị phần, hoặc lợi nhuận, hoặc cả hai. Những hãng khác có thể xác định tiềm năng thương hiệu dựa trên mọt số đặc điểm nhất định trong ngành nghề kinh doanh. Ví dụ, những doanh nghiệp thuộc các quốc gia đang phát triển thường lựa chọn những thương hiệu có khả năng “tăng tốc” nhanh. Tương tự, nhiều nhà sản xuất vốn phụ thuộc vào những hãng phân phối bán lẻ cũng thích tập trung vào những thương hiệu lôi kéo được các cửa hàng.

Ta hãy xem cách đánh giá thương hiệu theo danh mục của hãng Unilever. Hãng này bắt đầu Chương trình hợp lý hóa danh mục nhãn hàng vào năm 1999. Lúc đó, Unilever quyết định đưa Bestfoods “đi chung đường” với hàng lọat nhãn hàng lớn như nước sốt mayonnaise Hellman, bơ Skippy và hạt nêm Knorr. Trên thực tế, danh mục nhãn hàng của Unilever đã lên đến con số 1600, và Ban quản trị quyết định không cần đến quá nhiều thương hiệu đến thế, họ muốn có lợi nhuân cao hơn bằng cách loại bỏ bớt nhãn hàng. Unilever quyết định chi giữ lại những nhãn hàng đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau:

Sức mạnh thương hiệu. Thương hiệu phải có tiềm năng trở thành thương hiệu số 1 hoặc số 2 trên thị trường. Nó cũng phải là thương hiệu khiến các nhà phân phối xếp hàng rồng rắn chờ lấy hàng. Ví dụ, Xà bông Dove và trà Lipton đáp ứng tốt yêu cầu này.

Tiềm năng phát triển thương hiệu. Thương hiệu phải cótiềm năng phát triển dựa trên độ hấp dẫn hiện tại với khách hàng, hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng trong tương lai. Ví dụ, dầu ô liu Bertolli phục vụ cho phong cách sống khỏe và thói quen ăn uống của khách hàng sẽ đáp ứng tốt yêu cầu này. Và công ty cũng quyết định sẽ đầu tư thêm nhằm quảng bá thương hiệu Bertolli đến với người dân vùng Địa trung hải.

Phạm vi thương hiệu. Thương hiệu phải đủ lớn và đưa đến lợi nhuận đủ để hấp dẫn hãng đầu tư vào marketing và sáng tạo công nghệ, ngay cả khi đó không phải là thương hiệu tầm cỡ toàn cầu. Ví dụ, trà PG và Marmite không phải là thương hiệu toàn cầu giống như Dove và Lipton, nhưng chúng có phạm vi thương hiệu nhất định vì đang được ưa thích tại Anh và một số quốc gia khác.

Sau khi xác định tiềm năng thương hiệu, trụ sở chính của Unilever tại London đã đưa câu hỏi đến từng chi nhánh xem họ có đề cử nhãn hàng nào nên được giữ lại. Rất nhiều phản hồi sau đó cùng với những cuộc bàn thảo căng thẳng giữa các chi nhánh và Nhóm marketing ở trụ sở chính đã giúp Unilever xác định được những nhãn hàng chủ chốt. Trên thực tế, Unilever quýêt định giữ lại 400 nhãn hàng vốn chiếm hơn 92% tổng lợi nhuận của hãng. Còn 1200 nhãn hàng còn lại được xem xét “khai tử”. Vậy là  bằng cách đánh giá thương hiệu thông qua danh mục, Unilever đã có thể rút ngắn danh mục nhãn hàng của mình trong thời gian chưa đến 1 năm, mặc dù đây là một công ty lớn đã có mặt tại 150 quốc gia.

Theo Bwportal