P&G thay đổi cách thức hoạt động

Tập đoàn mỹ phẩm hàng đầu thế giới luôn đưa ra chiến lược hoạt động mới. P&G cũng không ngoại lệ. P&G sử dụng suy nghĩ tổng thể (design thinking) để bẻ gẫy các rắc rối trong kinh doanh. Nó đã tiến hành design thinking đó như thế nào?

Design thinking” có thể giống với những từ thông dùng mới khác chỉ sự cách tân, nhưng P&G đang sử dụng từ đó để thay đổi văn hóa của mình. Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những đội ngũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh của công ty; sự hình dung, xây dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộc nói chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vào mặt bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ở Corporate America ngày nay.

“ Có sự thay đổi trong đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi”, theo Cindy Trip, giám đốc marketing ở P&G Global Design. Cô ấy mô tả công việc của cô ấy là thúc đẩy những sáng kiến về suy nghĩ tổng quát của công ty. Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảo về suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắp thế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm những thành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech, cung ứng sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nên phân nữa thời gian cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sáng kiến về sản phẩm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như là chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “ Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ năng này hàng ngày vào công việc- sử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh hơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi nơi, mọi ngày”, Trip nói.


Tái điều chỉnh là chìa khóa

“ Một khi nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được rằng họ có thể sử dụng suy nghĩ tổng thể để tái điều chỉnh vấn đề, họ sẽ thay đổi. Qúa trình phân tích ta hay sử dụng để thực hiện công việc- hiểu vấn đề và những thứ thay thế; phát triển ý tưởng; thực hiện kiểm tra bên ngoài cuối cùng với khách hàng- nhanh chóng bị thay đổi. Thay thế quá trình đó là phương pháp suy nghĩ tổng thể: tồn tại một cơ hội ở nơi nào đó trong vùng lân cận này; sử dụng một ngữ cảnh người tiêu dùng rộng lớn hơn để thông báo cho họ cơ hội; vận dụng trí tuệ số lượng lớn các ý tưởng mới; đồng tạo ra và lặp lại quá trình sử dụng mô hình không có nhiều chi tiết với người tiêu dùng đó.
Trong cuốn sách mới của mình, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (bạn có thể thúc đẩy doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận với sự cách tân như thế nào), CEO của P&G giải thích sự khác biệt giữa hai phương pháp: các trường dạy kinh doanh có xu hướng tập trung vào suy nghĩ quy nạp (dựa vào những sự việc trực tiếp quan sát) và suy nghĩ diễn dịch (luận lý học và phân tích, chủ yếu dựa vào những sự việc quá khứ). Những trường dạy tư duy sáng tạo nhấn mạnh suy nghĩ abductive- tưởng tượng những điều có thể. Lối suy nghĩ này giúp ta kích thích những sự gượng ép không thật và tăng thêm ý tưởng.


Nhìn nhận lại những lời chào hàng ở thị trường lớn

Một ví dụ xuất sắc trong việc vẫn dụng phương pháp này là www.olayforyou.com
Với một giọng nói dịu dàng, người tường thuật của web hỏi bạn một chuỗi những vấn đề về làng da của bạn. Thói quen và mục tiêu của bạn là gì? Bạn quan tâm vấn đề nào? Trải nghiệm đó đơn giản nhưng lại mang lại một sự hiểu biết sâu về vô số nhân tố có thể tô điểm những nhu cầu chuyên dụng của bạn. Bằng việc phân tích những câu trả lời của bạn, hệ thống nhanh chóng tập hợp những ý kiến gợi ý để tạo ra những cách thức phục vụ đáp ứng từng lứa tuổi và nhu cầu.
Bạn sẽ nhận được những lời tư vấn đáng tin cậy một cách nhẹ nhàng và đơn giản từ olayforyou.com, bạn không cần ra khỏi nhà. P&G bây giờ cũng cung cấp một dịch vụ chăm sóc sắc đẹp. Thông qua danh sách chọn lựa nêu rõ sở thích và vấn đề về da của bạn, các nhà tiếp thị Olay cò thể bắt đầu một buổi nói chuyện mới trong khi thu thập dữ liệu quan trọng về người sử dụng. Đây có thể là một nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều thông tin hơn là tốn nhiều tiền. Người tiêu dùng có thể nhờ olayforyou.com gửi email về cách thức chăm sóc da cho cá nhân.
Dan Hamilton, quản lý thương hiệu của olayforyou.com, cho biết: “ việc mọi người tìm thấy được những giả pháp thích hợp và trung thành với chúng là kết quả quan trọng nhất. Họ có được nhiều sự thỏa mãn hơn và một trải nghiệm tốt hơn. Kết quả là chúng tôi cũng nhìn thất một sự gia tăng về tỷ giá điểm số và lòng trung thành đối với thương hiệu.
Với sự cách tân nghe có vẻ nhỏ này, Olay cũng có thể khẳng định vị trí của mình trong một thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp cao; tăng tốc thời gian thực hiện để xây dựng những giải pháp mới cho khách hàng mục tiêu; xây dựng cơ sở dữ liệu để P&G trực tiếp vươn đến khách hàng của mình dựa trên cơ sở của từng cá nhân(việc này hiếm có ở những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng).
Sự cách tân thông qua suy nghĩ tổng thể tiếp tục được áp dụng ở những sản phẩm khác như sự chuyển đổi thương hiệu Herbal Essence, một bước đột phá trong truyền thông của Tide. Những chiến lược phát triển tổ chức và hoạt động kinh danh mới thể hiện mức độ suy nghĩ tổng quát thay đổi P&G.


Vấn đề hóc búa đòi hỏi cách giải quyết sáng tạo

Sáng kiến suy nghĩ tổng quát là sự phát minh của phó chủ tịch dành cho Claudia Kotchka. Cô có nhận lấy nhiệm vụ từ Lafley là phát thảo DNA của công ty. Đó là một nhiệm vụ không dễ thực hiện ở P&G, đặc biệt nếu phát thảo đó được xem là có tính xác thực đối với mô hình điều hành hiện tại của P&G. Claudia Kotchka đã phát thảo cùng với những chủ nhiệm khoa suy nghĩ tổng thể như Roger Martin từ Rotman School of Management tại Đại học Toronto; David Kelley, nhà sáng lập Stanford's D.School; và Patrick Whitney, trưởng khoa ở Institute of Design tại Illinois Institute of Technology. “Làm sao chúng ta có thể dạy cho mọi người biết suy nghĩ tổng thể là gì và làm sao sử dụng nó theo cách mà nó có thể phù hợp với quy mô công ty 13000 nhân viên? Làm sao chúng rta có thể đảm nhiệm nhiều chức năng hơn trong một tổ chức. Nếu ta làm được điều này thì ta mới hy vọng hoàn thành tầm nhìn của A.G. Lafley”, Kotchka nói.
Mô hình hội thảo đầu tiên dành cho kinh doanh sản phẩn chăm sóc tóc ở Luân Đôn năm 2005 mang lại những kết quả lẫn lộn. Vài lý do nào đó mà chương trình không truyền tải được triết lý và lý thuyết của phát thảo- mọi người không hành động, những bài học không đủ sức truyền tải. Chương trình nghị sự của buổi hội thảo lại tập trung vào hoạt động kinh doanh nhiều hơn. Có quá nhiều công việc mang tính học thuật. Chúng tôi đã loại bỏ tất cả lý thuyết và áp dụng cách tiếp cận mang tính thử nghiệm hoàn toàn. Để tạo ra sự thay đổi lớn, toàn đội phải hoạt động”, Tripp nói.
Một trong những đề xuất mà hội thảo đưa ra là chú trọng vào suy nghĩ tổng quát hơn là vướn tới nó. Điều này làm thay đổi những nhà lãnh đạo bảo thủ thành những đối tác thực sự cho việc phác thảo.
Những người tham gia cảm thấy lo sợ khi sử dụng những mô hình thô cứng đó để suy ra các feedback của người tiêu dùng vào giai đoạn đầu, nhưng họ đã lại thành công khi biết được lợi ích của sự sáng tạo này. Chúng tôi nhận thấy rằng một mô hình kết thúc càng sớm thì bạn càng có ít feedback. Khi bạn đưa cho người sử dụng triển vọng điều gì đó kết thúc một nữa, họ biết bạn không có cách giải quyết, họ biết bạn cần sự giúp đỡ của họ.
Suy nghĩ tổng quát kích hoạt toàn bộ não, làm cho người tham gia sáng tạo hơn, đồng cảm hơn với những điều kiện mà người tiêu dùng P&G đối mặt, còn những nhà quản lý có thể sử dụng hết hai bán cầu não.
Kotcha cho rằng hình thức suy nghĩ tổng thể sẽ tiếp tục phát triển ở P&G. Các nhà lãnh đạo cao cấp thật sự đang tham gia vào suy hình thức đó. Chúng tôi đang thu hút những tài năng phác thảo trên khắp thế giới , và suy nghĩ tổng thể sẽ liên kết với các nguyên tắc khác.

Mai Ca biên tập từ businessweek