Godzilla của Sony - Sự thất bại của quái vật

 

Như Tom  Peters, một bậc thầy về thiết lập thương hiệu, đã nói: “kích động là tốt, kích động quá đáng lại là xấu”. Quan điểm  này đã được hỗ trợ với nhận xét  của Naomi Klein, tác giả  quyển Không biểu tượng (No Logo): ‘Sự mê cuồng hiện nay đối với việc cộng lực sẽ đổ sụp dưới sức nặng của những lời hứa không hoàn tất’.

 

 

Nếu chọn một từ có thể mang đầy đủ ý nghĩa nhất cho việc tư vấn thương hiệu thì đó là từ "cộng lực".

Khi các công ty lớn hợp thức hóa một chiến lược thương hiệu, họ không ngừng cố công cộng lực các nỗ lực marketing của họ. Nói cách khác, là mở rộng thương hiệu đến những chủng loại sản phẩm liên quan.

Quá trình thiết lập thương hiệu  được phát triển để bảo vệ các sản phẩm  tránh khỏi sự thất bại. Để hiểu rõ quá trình này, chúng ta hãy trở về thế kỷ  thứ 19 với các thương hiệu  khởi thủy.

Trong thập niên 1880, các công ty  như Campbell’s, Heinz và Quaker Oats bắt đầu lo lắng  về phản ứng của người tiêu dùng  về các sản phẩm  được sản xuất hàng loạt. Các đặc trưng thương hiệu  được thiết kế  không chỉ giúp cho những sản phẩm  này có chỗ đứng riêng mà còn làm giảm đi nỗi lo của công chúng về các sản phẩm  được sản xuất đại trà.

 

 

Bằng cách thêm vào một yếu tố “nhân bản” cho sản phẩm, việc thiết lập thương hiệu  đã làm thư giãn đầu óc của những người mua hàng của thế kỷ 19. Họ đã từng có lúc đặt niềm tin  vào một chủ cửa hàng thân hữu thì nay họ có thể đặt sự tin tưởng đó vào tự thân các thương hiệu  và những gương mặt tươi cười của các Cậu Ben và Cô Jemima bên các kệ hàng. Sự thất bại của các mặt hàng sản xuất đại trà mà các chủ nhà  máy lo sợ đã không bao giờ xảy ra. Các thương hiệu  đã cứu chuộc cái ngày ấy.

 

Đến thế kỷ  21, một hình ảnh  khác hẳn xuất hiện. Lúc này thì tự thân các thương hiệu  trở thành vấn đề. Chúng trở thành nạn nhân  của chính sự thành công  của mình. Khi một sản phẩm  thất bại, lỗi hoàn toàn là do thương hiệu.

 

Chúng có thể hỗ trợ cho các công ty  như McDonald’s, Nike, Coca-Cola và Microsoft  xây dựng  nên những vương quốc toàn cầu, nhưng các thương hiệu  cũng chuyển thể các quá trình marketing thành một quá trình xây dựng  nhận thức.

 

Có nghĩa là, bây giờ hình ảnh  là tất cả. Người tiêu dùng  quyết định  mua hàng dựa trên nhận thức của họ về thương hiệu  hơn là tính thực tế của sản phẩm. Trong khi điều này có nghĩa là các thương hiệu  trở nên quý giá  hơn những tài sản  hữu hình của chúng và cũng có nghĩa là chúng hoàn toàn có thể đánh mất giá trị  này bất cứ lúc nào. Dù sao thì nhận thức cũng là một thứ dễ vỡ và mong manh. Chúng ta hãy xem trường hợp của Sony.

 

Với việc tung ra Godzilla vào năm 1998, Sony  tin rằng họ đã sáng tạo một bộ phim  quái vật ăn khách. Quả thế, thật khó mà có thể nghĩ rằng bộ phim  này lại là một thất bại. Sony  đã chi 60 triệu đôla để tiến hành một chiến dịch  khó khăn.

 

Họ có những băng video  cổ động đắt nhất từng được thực hiện trên chủ đề Godzilla. Hơn nữa, ngôi sao  chính của phim  một quái vật xanh cao chọc trời - hứa hẹn sẽ là một hình tượng đồ chơi đặc sắc.

Đặc biệt là, với sự làm chủ nhiều cổ phần  mới được củng cố ở các rạp chiếu phim  của Sony, bộ phim  được trình chiếu trên nhiều màn ảnh  cùng lúc nhất so với bất cứ một bộ phim  nào trước đó trong lịch sử  điện ảnh.

Điều đáng ngại duy nhất với những đồng tiền chi phí cho chiến dịch  quảng cáo đầy hiệu lực này là công luận truyền miệng chung quanh bộ phim  lại có vẻ tiêu cực. Ngay cả trước khi bộ phim  được trình chiếu, dư luận  trên Internet  về bộ phim  cũng thực sự tệ hại.

 
Dù sao Sony  cũng đã quyết định  phải có những nhận xét  đứng về phía họ trên mạng. Họ thậm chí đã phải trả tiền cho Harry Knowles, chủ nhân của một website  có ảnh hưởng lớn, để có được những ghi nhận tốt đẹp về bộ phim. Nhưng mọi nỗ lực của Sony  cũng không thể chặn đứng được những lời truyền miệng tệ hại càng lúc càng nhiều.
 

Dưới đây là một đoạn trích trong bài nhận xét  xuất hiện trên trang web  movie-reviews.net vào ngày mà bộ phim  được tung ra.Godzilla là đỉnh điểm của loại phim  "không cần đến tình tiết" của mùa hè. Một bộ phim  làm lại không hoàn hảo của bộ phim  quái vật Nhật cổ điển. Tệ hại nhất là Godzilla không hề có tính hào hứng tí nào.

 

Trường đoạn rượt đuổi xe hơi ở cuối phim  là thừa thãi, toàn thể bộ phim  không hề có chút gay cấn làm hồi hộp người xem  ngay cả trong trường đoạn các máy bay tấn công  quái vật khổng lồ điều mà những nhà làm phim  muốn tạo thành. Bộ phim  Independence Day có thể cũng là một phim  tương tự nhưng nó có được sự gay cấn và hồi hộp cần thiết mà Godzilla không có được.

 

Nếu đây chỉ là một bài nhận xét  tệ hại duy nhất thì cũng không đến nỗi thành vấn đề. Nhưng khi có đến hàng ngàn ý kiến đối nghịch của những người xem  phim  bình thường được phổ biến - dù không phải những bài phê bình chuyên nghiệp thương hiệu  Godzilla nhanh chóng mất đi sức mạnh của mình.

 

Năm 1998 là năm mà cuối cùng những nhà làm phim  cũng nhận ra lực tác động của Internet  với công chúng xem phim. Nó không chỉ đóng một vai trò căn bản trong việc làm  hoài phí ngân sách marketing khổng lồ  của Godzilla mà còn chứng tỏ rằng những ngân sách marketing khổng lồ  không phải là yếu tố đầu tiên để có thể tránh khỏi sự thất bại.

Các bài học từ Godzilla:

- Lớn hơn không hẳn là tốt hơn. Mọi thứ về cuốn phim  này đều lớn - ngôi sao, hiệu ứng đặc biệt, ngân sách marketing, kết hợp thương hiệu  - nhưng vẫn là không đủ. Mỉa mai thay, câu chủ đề quảng cáo  của phim  lại là “Kích cỡ làm nên chuyện”. Rõ ràng trong trường hợp này không phải là như vậy.

- Đừng tiếp thị  quá mức thương hiệu  của bạn. Việc mở rộng thương hiệu  và bốc nổ quá đáng được tạo dựng cho Godzilla cuối cùng lại chống lại chính nó.

 

Như Tom  Peters, một bậc thầy về thiết lập thương hiệu, đã nói: “kích động là tốt, kích động quá đáng lại là xấu”. Quan điểm  này đã được hỗ trợ với nhận xét  của Naomi Klein, tác giả  quyển Không biểu tượng (No Logo): ‘Sự mê cuồng hiện nay đối với việc cộng lực sẽ đổ sụp dưới sức nặng của những lời hứa không hoàn tất’.

- Tập trung vào sản phẩm  cuối cùng. Không thể chối cãi rằng việc thiết lập thương hiệu  là thuộc về nhận thức nhiều hơn là thực tế. Nếu sản phẩm  cuối cùng của bạn là tệ lậu, nhận thức thương hiệu  sẽ là tiêu cực.

Persil Power  - Vết nhơ khó gột tẩy cho Unilever

Vào giữa thập niên 90, tổng trị giá thị trường  xà bông và bột giặt của Anh là 1,4 tỷ bảng Anh (2,6 tỷ đô la) và phân đoạn lớn nhất là các sản phẩm  giặt, trị giá 960 triệu bảng Anh chiếm 67,5% tổng thị trường.
 

Sự cạnh tranh giữa hai đối thủ  hàng đầu trong phân đoạn thị trường  này, Unilever và Procter & Gamble, đã trở nên vô cùng gay gắt và dẫn đến một yêu cầu về những cung ứng thương hiệu  phải đột phá không ngừng.

Khi thương hiệu  nổi tiếng Persil của Unilever công bố việc tung ra một loại bột giặt sản xuất theo một công thức mới có khả năng giặt tẩy mạnh, Persil Power, người tiêu dùng  đã vô cùng phấn khích trước khả năng trừ khử mọi loại vết bẩn của sản phẩm. Nhưng khi sản phẩm  được tung ra thị trường  vào tháng 5/1994, nó đã cho thấy rõ ràng trong một số điều kiện là nó không chỉ hủy diệt chất bẩn mà cùng lúc cả quần áo nữa.

Nhưng dù sao trong vài tuần lễ đầu tiên, Persil Power  cũng đã chứng tỏ được sự thành công. Chỉ trong một thời gian  ngắn, Persil Power  đã gần như đánh gục đối thủ  chính Ariel của nó. Quả thế, Unilever tuyên bố rằng Persil Power  là một đột phá cách mạng  của bột giặt và là “một thứ quan trọng  nhất mà chúng tôi  đã từng tạo ra”.

Chỉ có vấn đề là, yếu tố chính làm tăng giá trị  sản phẩm  một thành phần măng-gan có đăng ký bản quyền  được thêm vào trong bột giặt cũng chứng tỏ đó chính là điểm yếu chết người của sản phẩm  ấy.

 

Ngay sau khi các câu chuyện về quần áo bị mục rách được nhắc đến, Procter & Gamble phải dốc hết tài lực của họ vào một chiến dịch  pháp lý không chỉ làm tổn hại cho Persil Power  mà còn cho chính bản thân  Unilever nữa. Người tiêu dùng  nhanh chóng hiểu ra rằng sản phẩm  Persil Power  có thể làm hư hại vật chất ở nhiệt độ cao, và nếu mình mua Persil Power  mình có thể làm hư hại quần áo của mình.

 

Niall Fitzgerald, người đã giới thiệu  Persil Power  (lúc này là Chủ tịch  của Unilever), đã thừa nhận tổn hại của thương hiệu  đối với toàn thể Công ty  Anh - Hà Lan  này với tờ The Sunday Times, “Truyền thông đã nhập cuộc quá nhanh đến mức đó không còn là một vấn đề thương hiệu  nữa mà là một vấn đề đại chúng. Ngay cả việc bảo vệ thương hiệu, chúng tôi  cũng không thể thực hiện được”.

 

Hầu hết các nhà bán lẻ đều loại bỏ Persil Power  ra khỏi các kệ hàng của họ. Unilever bắt đầu thực hiện một chương trình  lớn nhằm nỗ lực vượt qua khủng hoảng đồng thời với một cuộc cải tổ các phương thức hoạt động  của công ty  một cách toàn diện  những yếu tố đưa đến kết quả thể hiện trong sản phẩm  đang được biết đến trên thị trường.

 
Đầu năm 1995, Unilever thay thế Persil Power  bằng Persil New Generation. Tổng tổn phí của họ trong thảm họa này được ước đoán là vào khoảng 200 triệu bảng Anh.

Dù sao thì ngày nay, toàn bộ câu chuyện này đã gần như biến mất khỏi tâm trí của người tiêu dùng  Anh quốc  và Unilever đã vượt lên trở lại với việc tung ra thị trường  loại viên giặt tẩy. Quả thế, ngày nay thương hiệu  Persil đã giành lại vị thế hàng đầu của nó từ thương hiệu  chính Ariel của P &G.

Dù sao thì Unilever cũng được gìn giữ bởi tính kế thừa của nó. Hơn nữa, đó chính là công ty  đã sản xuất ra loại bột giặt được thương hiệu  hóa và đóng bao bì đầu tiên trên thế giới, Sunlight, đã có từ hơn 100 năm trước. Các thương hiệu  của họ có thể đến rồi đi, nhưng bản thân  Unilever vẫn còn đó và càng lúc càng vững mạnh.

Năm 2002, công ty  này thông báo  họ đang xét lại việc thương hiệu  hóa một số sản phẩm  của họ, chẳng hạn như Persil, dưới tên của công ty. Nói cách khác có nghĩa là sản phẩm  sẽ được thương hiệu  hóa là ‘Persil from Unilever’ thay vì chỉ đơn giản là Persil.

 

Trong một bài báo trên tờ Guardian, nhà báo  Julia Day đã phân tích  những thực tế nằm đằng sau sự thay đổi này: Ý tưởng là tạo thành những giá trị  thương hiệu  thân thiết với khách hàng  - như một bổn phận đối với môi trường mà Unilever dùng để tiếp thị  sản phẩm  của họ.

 

 

Niall Fitzgerald, trưởng ban điều hành của Unilever, cho rằng: "đây có thể là lúc thích hợp nhất để phát triển Unilever trở thành một thương hiệu  chủ cho những sản phẩm  riêng biệt của nó. Trước đây, công ty  đã không hành động  kiểu này bởi những rủi ro có thể xuất hiện từ đó. Nếu một thương hiệu  có vấn đề, hình ảnh  của các thương hiệu  khác có thể cũng bị ảnh hưởng"

 

Nhưng lợi thế của Unilever là họ có thể phát triển Unilever như một thương hiệu  với những ‘giá trị’ có thể được ứng dụng  cho mọi thương hiệu  khác của họ. Một ví dụ mà Niall Fitzgerald nêu ra trong bài báo là những chứng nhận về môi trường  của Unilever có thể được dùng rộng rãi hơn.

 

Chi phí để thực hiện điều này cho một thương hiệu  riêng biệt là khá tốn kém. Vụ việc Persil Power  minh chứng rằng, đó là một thay đổi ẩn chứa rủi ro. Ví dụ như năm 1994, nếu thương hiệu  mới này được thương hiệu  hóa với cái tên “Persil Power  from Unilever”, nó có thể ảnh hưởng đến mọi thương hiệu  khác của Unilever và tổn thất có thể là rộng lớn hơn nhiều.

 
Các bài học từ vụ Persil Power:

- Đừng tiếp sức cho công luận của đối thủ. Chiến dịch  chống lại Persil Power  của P&G hỗ trợ sức mạnh cho thương hiệu  Ariel của họ

- Thử nghiệm  sản phẩm  trong mọi điều kiện. Sản phẩm  phải được thử nghiệm  trong mọi môi trường  mà nó có thể được sử dụng. Nếu Unilever có thể nhận ra được điểm yếu căn bản từ trước họ sẽ tránh được điều mà Chủ tịch  của Unilever lúc đó gọi là “một bước lùi marketing lớn nhất mà chúng tôi  từng chứng kiến”.

- Chấp nhận sự thật là không có một thương hiệu nào là tách biệt. “Ngay dù chúng tôi  có muốn bảo vệ cho thương hiệu của chúng tôi, chúng tôi  cũng không thể” là lời thú nhận của trưởng ban điều hành, Niall Fitzgerald của Unilever.

(Theo Saga/Trích cuốn "Sự thật 100 thất bại thương hiệu lớn nhấtcủa mọi thời đại" do Công ty First News phát hành)