"Hành trình ra quyết định của người tiêu dùng" (P2)

Bài viết trước McKinsey đã cho chúng ta thấy vai trò quan trọng của các kênh digital và yếu tố đầu tiên của năng lực “3-D” các công ty cần tập trung cải thiện, phần tiếp theo chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về 2 chữ D còn lại.

dig copy

>> "Hành trình ra quyết định của người tiêu dùng" (P1)

Chữ D thứ 2 là Design - Thiết kế: Sáng tạo trải nghiệm mượt mà

Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động trong hành trình ra quyết định tiêu dùng là điều vô cùng phức tạp bởi những kỳ vọng, thông điệp và khả năng liên kết với mỗi kênh rất khác nhau.

Hiệu quả của việc làm đúng việc này không hề thấp, một ngân hàng lớn đã thu về hơn 300 triệu đô la lợi nhuận nhờ tối ưu tốt các kênh digital.

Theo những báo cáo mới được công bố gần đây, 48% người tiêu dùng Mỹ tin rằng các doanh nghiệp cần làm tốt hơn nữa trong việc tích hợp trải nghiệm online và offline. Hiệu quả của việc làm đúng việc này không hề thấp, một ngân hàng lớn đã thu về hơn 300 triệu đô la lợi nhuận nhờ tối ưu tốt các kênh digital. Họ khai thác dữ liệu người dùng chưa được tận dụng và gửi đi các thông điệp marketing tại những thời điểm khác nhau trong quy trình quyết định mua hàng. Ngân hàng sử dụng dữ liệu, cùng với các công cụ cá nhân hoá và kiểm nghiệm khác nhau, để tùy biến những thay đổi trong các chiến dịch marketing dành cho những dòng sản phẩm nhất định; cá nhân hóa để mỗi bước tiếp theo trong hành trình giúp khách hàng từ từ đưa ra quyết định (hành động) tốt nhất.

Các thương hiệu thuần digital như Amazon, eBay và Google đã tiên phong trong việc tái thiết lập những kỳ vọng của người tiêu dùng đối với sự thuận tiện giữa các kênh. Hãy nhìn vào ứng dụng di động hiện tại của eBay, cho phép đặt hàng chỉ trong một cú chạm, từ bất cứ đối tác bán lẻ nào của họ và giao hàng trong ngày tại vài thành phố của Mỹ. Hoặc sự kết hợp gần đây của nút hỗ trợ trong chiếc điện thoại thế hệ mới Kindle Fire của Amazon, kết nối trực tiếp người dùng đến một nhân viên chăm sóc khách hàng. Những ông lớn này đã hoàn thiện khả năng thử nghiệm trải nghiệm người dùng mới và liên tục phát triển các sản phẩm của họ - thông thường dành cho nhiều phân khúc có cùng một mục tiêu.

Chữ D thứ 3D là Deliver - Thực thi: Xây dựng một cơ cấu tổ chức linh động hơn

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có nhiều công ty lo sợ chỉ tung những chiến dịch “tốt vừa đủ” - nghĩa là chỉ mang lại những thay đổi nhỏ trong việc cải thiện hành vi mua hay hiểu thêm một chút về sở thích của người tiêu dùng. Dưới sự chỉ dẫn bảo thủ của ban lãnh đạo cấp cao, marketing có khuynh hướng tung ra các chiến dịch mất rất lâu để thực hiện và kết thúc bằng việc phát hiện ra một ít số liệu hữu ích mới. Thay vào đó, chúng tôi nghĩ họ phải nhanh chóng tiến hành nhiều thử nghiệm quy mô nhỏ (kiểu như A/B Testing) để xem xét các thiết kế mới, ý tưởng mới và chứng minh giá trị xứng đáng được đầu tư của chúng.

Các marketer thành công khi vận dụng được đa kênh là những người biết kết hợp cả phân tích dữ liệu lớn và có chiến lược digital, và họ làm điều này toàn diện ngay cả trong những mắt xích nhỏ nhất của chiến dịch.

Những hoạt động phản ứng nhanh dựa trên dữ liệu như vậy phải được hỗ trợ bởi một tổ chức có nhân sự, công cụ và quy trình thích hợp. Nhiều công ty sẽ có vài tài năng cần thiết, nhưng không phải tất cả và các giám đốc điều hành sẽ đối mặt với sự kháng cự khi giới thiệu những công cụ và kỹ thuật mới vào quy trình bán hàng, marketing và IT. Các marketer thành công khi vận dụng được đa kênh là những người biết kết hợp cả phân tích dữ liệu lớn và có chiến lược digital, và họ làm điều này toàn diện ngay cả trong những mắt xích nhỏ nhất của chiến dịch. Quá trình xây dựng chiến dịch của họ thường bao gồm sắp xếp hệ thống lịch trình, brainstorming và những buổi họp đánh giá để cho phép xoay vòng thời gian trong một và hai tuần, cùng nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Không cần tạo ra một quy trình phức tạp, cứng nhắc, mô hình này giải phóng các cá nhân để lặp lại quy trình nhanh chóng - điều mà trong thế giới công nghệ đôi khi được gọi là "thất bại nhanh / thành công sớm"(failing fast forward).

Ví dụ, tại một ngân hàng, giám đốc các bộ phận kinh doanh sẽ họp mặt mỗi tháng để bàn về tiến triển trong việc cải thiện các hành trình người tiêu dùng khác nhau. Khi những sản phẩm và chiến dịch được trình bày, marketing team sẽ đặt lên chiếc bàn giữa phòng họp một tấm thẻ nhiều lớp minh hoạ hành trình người tiêu dùng và họ thảo luận các giả định về những trải nghiệm dành cho các phân khúc khác nhau (về cả nhóm sản phẩm và nhóm người dùng) và các phòng ban chức năng khác nhau cần phải đóng góp vào trải nghiệm đó như thế nào, ví dụ: Khi nào thì dữ liệu khách hàng cần được ghi nhận và phân tích? Thiết kế hành trình trải nghiệm của chiến dịch từ kênh truyền thông đại chúng cho tới truyền thông xã hội và sau đó trên website như thế nào? Trải nghiệm tiếp theo khi một khách hành mở tài khoản là gì? Marketing team cũng chỉ định những nhân sự cấp cao về mobile và social media để họ giúp tăng cường sức mạnh cho trải nghiệm đa kênh, hỗ trợ các bộ phận trong ngân hàng nâng cao khả năng tương tác với người dùng. Qua những lần cải tiến, chỉnh sửa như vậy, đã giúp ngân hàng mang về hơn 10 triệu đô lợi nhuận trong 6 tháng đầu tiên, và dự kiến con số này sẽ tiếp tục tăng hơn 100 triệu đô.

dig 1

Dĩ nhiên xây dựng lực lượng marketing linh động như vậy sẽ cần nhiều thời gian. Các doanh nghiệp nên bắt đầu thành lập một “lực lượng phản ứng nhanh”, có sự góp mặt của những nhân sự cần thiết để cùng nhau để thử nghiệm, học hỏi và triển khai nhanh. Nhóm này nên là sự kết hợp đa chức năng (marketing, thương mại điện tử, IT, quản lý kênh, tài chính và luật) và các thành viên phải chấp nhận thử thách lẫn nhau về mặt nhận thức - chẳng hạn, đưa ra các lời nhận xét thẳng thắn về các chiến dịch nào đang có hiệu quả và chiến dịch nào không, thông điệp nào nên ưu tiên cho những phân khúc nào; mở các cuộc thử nghiệm mỗi tuần hơn là 6 tháng; và tập trung các nguồn lực IT, thiết kế để tạo nên nội dung cho mỗi giai đoạn tương tác trên hành trình của người dùng.

Các doanh nghiệp có lẽ sẽ cần phải tuyển dụng nhân sự với các kỹ năng khác biệt so với những con người đang làm việc cho họ hiện tại. Vài công ty chọn phát triển những quỹ đầu tư mạo hiểm nội bộ, mang tính đổi mới - như những chiếc lược nhằm tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự họ cần. Ví dụ như Staples, một thương hiệu văn phòng phẩm của Mỹ, vừa xây dựng trung tâm đổi mới thương mại điện tử ở Cambridge, Massachusetts để tuyển dụng các tài năng công nghệ tốt hơn từ đại học Harvard và MIT kế cận, và gần đây họ đã mua công ty khởi nghiệp chuyên về conversion-marketing tên là Runa để hoạt động như một cổng thu hút tài năng ở khu vực bờ Tây nước Mỹ.

Những cách tổ chức hệ thống thông tin mới có thể cũng cần thiết. Những giải pháp công nghệ tốt nhất sẽ thay đổi tuỳ theo thời điểm bắt đầu và các mục tiêu của công ty. Nhìn chung, các công ty sẽ có được kết quả tốt nhất từ những công cụ cho phép quản trị dữ liệu quy mô lớn và sự tích hợp cơ sở dữ liệu; các phương pháp phân tích, dự đoán hành động và các hình thức phân tích tiên tiến khác; và các công cụ cho phép thử nghiệm chiến dịch, thực thi và đo lường số liệu đơn giản hơn.

Sự trưởng thành về Digital là con số biểu thị 4 yếu tố: chiến lược digital dài hạn đã được xác định tốt như thế nào, mức độ hiệu quả khi thực thi chiến lược, thế mạnh cơ sở hạ tầng & công nghệ thông tin.

Các công ty cần đưa ra quyết định chiến lược về những hành trình tốt nhất để xây dựng giá trị khách hàng. Nhiều lời khen ngợi digital như một trong ba ưu tiên hàng đầu của họ trong lĩnh vực này, nhưng ít công ty dành thời gian để đo lường mức độ trưởng thành digital mà tổ chức của họ đã đạt được. Sự trưởng thành về Digital của một công ty là con số biểu thị 4 yếu tố: chiến lược digital dài hạn đã được xác định tốt như thế nào, mức độ hiệu quả khi thực thi chiến lược, thế mạnh cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin của công ty đó. Những doanh nghiệp có mức độ trưởng thành về digital cao sẽ có khả năng triển khai, thực thi về digital tốt hơn, nhanh hơn, đặc biệt là trong những hành động của Mô hình 3D mà chúng tôi vừa đề cập.

Đúng như vậy, những công ty thành công khi áp dụng trải nghiệm đa kênh cho marketing và sales, sẽ trông giống như các công ty công nghệ hay tập đoàn báo chí lớn: sử dụng hiệu quả dữ liệu lớn và các điểm tiếp xúc digital để thúc đẩy tăng trưởng và giảm chi phí, trong khi tạo ra và quản lý hàng loạt nội dung (các danh mục, phiếu giảm giá, website, ứng dụng di động và nội dung của người dùng) trong thời gian thực, trên nhiều nền tảng để tạo ra những trải nghiệm khách hàng đột phá.

Điều này nghĩa là cần suy nghĩ lại các phân khúc nhóm người dùng mục tiêu, các hành trình trải nghiệm được thiết kế cá nhân hóa, và cách họ tổ chức hệ thống nội bộ công ty nhằm đáp ứng những cải tiến nhanh hơn và sự xuyên suốt trong việc tạo ra trải nghiệm cho người dùng trên hành trình ra quyết định.

Theo: Brands Vietnam
Nguồn: McKinsey & Company