Kinh tế sáng tạo

Nền kinh tế thị trường đang ngày càng trở nên cạnh tranh và khốc liệt, để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế ấy, việc tìm ra hướng đi đúng đắn là yếu tố sống còn đối với các tập đoàn.

Vì vậy sự ra đời và phát triển của kinh tế sáng tạo là xu thế khách quan của kinh tế thị trường.

Một cách nhìn mới về kinh tế tri thức đang được các nhà lãnh đạo tập đoàn đa quốc gia thường xuyên nhắc đến: đó là Kinh tế sáng tạo. Đó là cách giúp họ luôn duy trì vị trí dẫn đầu trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.

Các công ty Mỹ, với lợi thế như tập trung rất nhiều trường đại học danh tiếng, các phòng thí nghiệm hiện đại cùng với khả năng thu hút được nhân tài, đang nắm giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức ngay cả trong thời kì toàn cầu hóa. Tuy không trực tiếp tham gia quá trình sản xuất nhưng các công ty Mỹ vẫn nắm giữ lợi thế lớn trong chu trình sản xuất kinh doanh. Thay vì trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm, họ là những người nghĩ ra ý tưởng, sáng chế ra các phát minh, xây dựng cũng như nắm giữ thương hiệu và cuối cùng là tạo cho người tiêu dùng thói quen mua hàng.

creative

BƯỚC CHUYỂN MÌNH

Với các nhà quản lý, thách thức lớn nhất là làm thế nào để có sự đột phá giúp công ty có thể chuyển mình từ chu trình 6 Sigma* quen thuộc. Để tạo ra được sự thay đổi đòi hỏi các công ty cần xây dựng các nguyên lý cơ bản nhằm xác lập các giá trị và nguyên tắc tổ chức mới. Chẳng hạn như khái niệm "chiến lược thiết kế", đang được nhắc đến nhiều trong thời gian gần đây, được đánh giá là một trào lưu mới sau chu trình 6 Sigma. Ý tưởng cốt lõi của trào lưu này: các sáng tạo dựa trên mối quan tâm của khách hàng là cách hữu hiệu nhất để một công ty có tỷ lệ thành công cao.

Thập kỷ 90 của thế kỷ trước, nhóm người ủng hộ xu hướng cách tân thường tập trung và đổi mới công nghệ cũng như xem xét tác động của nó đến các công ty. Ngày nay, có một quan niệm mới về việc đổi mới công nghệ: đổi mới theo hướng vi mô có nghĩa là quan tâm nhiều đến mối quan hệ giữa công ty và khách hàng, sự liên kết giữa các phòng nghiên cứu với nhu cầu người tiêu dùng cũng như tính toán lại yếu tố nhân sự để phát huy cao nhất tính sáng tạo trong kinh doanh.

Nếu quan sát kĩ các thói quen tiêu dùng của khách hàng, bạn sẽ tự nảy ra trong đầu nhiều ý tưởng sáng tạo. Phong cách cổ điển sẽ là các quán cà phê góc phố hay là những chiếc radio còn hiện đại và tân tiến chính là Starbucks và radio vệ tinh.

Sáng tạo đang tạo nên một cuộc cách mạng trong nền kinh tế. Quả táo Apple cũ kỹ đã được Steve Jobs biến thành một công ty sáng tạo. Các công ty trên thế giới đang phân tích sự thành công của Apple dưới hai góc độ: thiết kế và đổi mới để tự rút ra những bài học cho mình.

CÁCH NHÌN MỚI

creative1

Bất kể trong lĩnh vực nào, các giám đốc điều hành đều ưa thích sự đổi mới. Hai ví dụ điển hình dưới đây, A.G. Lafley của P&G và Jeffrey R. Immelt của GE. Thậm chí theo như tạp chí Business Week, nếu như có một cuốn sách miêu tả về giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế tri thức sang kinh tế sáng tạo thì hai vị giám đốc trên sẽ chính là nhân vật chính của cuốn sách này.

Trước khi Lafley lên nhậm chức, tốc độ tăng trưởng của P&G hầu như không đáng kể. Thay vì chú ý đến cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, tất cả những gì công ty quan tâm chỉ dừng lại ở công dụng của nó. Giám đốc Viện thiết kế (Học viện thiết kế Illinois) Patrick Whitney nhận xét: "P&G là công ty hóa chất hàng đầu ở Mỹ. Tuy nhiên, họ không chú ý gì đến suy nghĩ của khách hàng".

Lafley đã thổi một luồng sinh khí mới vào việc thiết kế sản phẩm của công ty cũng như tiến gần hơn đến nhu cầu của khách hàng. Và việc biến nhãn hiệu này trở thành biểu tượng của sự đổi mới có vẻ hiệu quả trong việc giúp công ty vượt lên các đối thủ cạnh tranh. Năm 2001, Lafley thiết lập một vị trí lãnh đạo mới: phó chủ tịch phụ trách thiết kế, sáng tạo và chiến lược, đồng thời bổ nhiệm Claudi B.Kotchka vào cương vị đó. Hai nhà lãnh đạo mới này đã quyết định sa thải một loạt quản lý cấp phòng, các nhà nghiên cứu khoa học nhưng tăng gấp ba lượng nhân viên thiết kế. Lần đầu tiên, P&G tuyển dụng một nhà thiết kế cấp cao hiện đang làm việc cho một công ty khác thuộc một lĩnh vực khác.

Quyết định quan trọng thứ hai là Kotchka yêu cầu nhân viên thiết kế làm việc trực tiếp với nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển để đưa ra sản phẩm mới. Điều này làm thay đổi quá trình đổi mới sản phẩm của P&G, giúp sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn. P&G cũng sử dụng dịch vụ của nhiều công ty tư vấn như Design Continuum; ZIBA Design (Portland, Oregon), Doblin (Chicago), IDEO ở Palo Alto (Cali). Để có một sản phẩm mới, trước tiên Kotchka yêu cầu trưởng các bộ phận lập một danh sách các sản phẩm tiềm năng. Thí dụ như trưởng bộ phần sản phẩm trong nhà cho rằng, sắp tới thị trường có nhu cầu về sản phẩm lau chùi phòng tắm. Đề nghị này được Kotchka đưa ra cho IDEO. Các nhân viên thiết kế của P&G và IDEO phải đi thực tế, quan sát cách người ta chùi rửa phòng tắm. Ở Nam Mỹ, họ thấy phụ nữ thường dùng cây chổi nhỏ để cọ tường và bồn tắm rất hiệu quả. Do đó, chiếc chổi được thiết kế orất phù hợp và tiện lợi với công việc cọ rửa nhà tắm. Đi cùng với mẫu thiết kế này là việc ra mắt sản phẩm mới: Mr Clean. Để xây dựng cơ sở "hạ tầng" cho thiết kế, Lafley tạo ra căn phòng kích thích sự sáng tạo của các nhà quản lý. Ông cũng thành lập một ban thiết kế gồm những người không làm cho P&G để tránh cách tư duy theo lối mòn.

Một cuộc điều tra mới đây của Tập đoàn tư vấn Boston thực hiện trên 940 nhà quản lý, điều hành các công ty trên thế giới cho thấy, phát minh hay đổi mới là yếu tố giúp các công ty thu được lợi nhuận và giúp họ dành vị trí cao trong lĩnh vực hoạt động. Tuy nhiên, hiệu quả đầu tư cho đổi mới không phải lúc nào cũng đạt được. Hơn một nửa các nhà quản lý tỏ ra không hài lòng vì hiệu quả đầu tư cho việc nghiên cứu thấp hơn mong đợi. Theo công ty tư vấn đổi mới công nghệ Doblin (Mỹ), 96% cố gắng đổi mới bị thất bại về các mục tiêu tài chính.

Trong cuộc chơi của các nhà sản xuất giá rẻ, nhờ sự phân công lao động, các nhà lãnh đạo đã tìm ra được một cách chơi mới, phù hợp, và mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Đó là việc luôn giữ được vai trò dẫn đầu về sáng tạo trong công nghệ.

Khác với Lafley, Jeff Inmmelt, CEO của GE, được "thừa kế" một hệ thống doanh nghiệp đồ sộ nhưng được vận hành theo một cách truyền thống khiến cho công ty này khó duy trì vị trí đứng đầu trong thế kỷ 21. Việc Immelt cần làm là phải tạo nên một bước đột phá để vượt qua mức tăng trưởng đều đều (5%) trong thập kỷ qua, tuy nhiên những cách làm truyền thống như cắt giảm chi phí, tăng tính hiệu quả, tiếp tục cải tiến lề lối hoạt động lại gặp nhiều nhiều khó khăn.

Dám đặt cược vào ý tưởng mới, Immelt đưa ra loạt dự án Đột phá hình ảnh, trong đó có việc đầu tư hơn 5 tỷ USD để đưa GE vào thị trường mới, vớinhững mặt hàng lần đầu tiên xuất hiện. Immelt luôn trao đổi với các nhà quản lý dưới quyền phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, học cách chấp nhận rủi ro và dám đặt được vào những ý tưởng mới. Cách làm này tạo nên một bước chuyển khá lớn trong tăng trưởng của GE. Lợi nhuận của hãng này trong quý II vừa rồi tăng 24%, nhờ ý tưởng cải tổ việc sản xuất máy phát điện. Công ty cũng mở rộng sản xuất máy phát điện từ động cơ chạy bằng ga sang chạy bằng sức gió, pin mặt trời...

Thành công của General Motor có công của CENCOR. Đây không phải là tên gọi của nhà quản lý mà là một từ viết tắt của phép đo, thăm dò, sáng tạo, tổ chức và thực hiện (calibrate, explore, create, organize, and realize). Liệu các trường dạy kinh doanh danh tiếng có đi đầu được về CENCOR? Thực tế không hẳn như vậy, nhưng Đại học Stanford vừa mở một ngôi trường chuyên dạy về thiết kế, và là nơi các nhà quản lý có thể hiểu được lý do của sự sáng tạo. Cũng giống như việc huấn luyện một con voi biết nhảy, việc sáng tạo cải tiến để giúp công ty bạn phát triển là những công việc vô cùng khó khăn.

Phương pháp trong chiến lược thiết kế mới mà Lafley, Immelt và các nhà quản lý khác đang áp dụng rất đơn giản. Họ bắt đầu bằng việc quan sát trực tiếp các cửa hàng, siêu thị, và thói quen sinh hoạt của các gia đình hay phương pháp chữa trị trong bệnh viện. Công ty Gap và một số hãng sản xuất đồ thời trang phát hiện ra khi mua hàng, khách hàng thường đi thành nhóm hai hoặc ba người. Từ phát hiện này, họ quyết định làm các phòng thử có kích thước lớn hơn. Sau giai đoạn quan sát, họ sẽ đưa ra các mẫu thử để các nhà quản lý hiện thực hóa các ý tưởng, quyết định phát triển mẫu nào và tung sản phẩm nào ra thị trường. Một yếu tố mang lại thành công là phải biết cách thuyết phục khách hàng bằng các câu chuyện. Các nhà thiết kế nhận thấy để việc ra mắt một sản phẩm mới lồng trong một câu chuyện cụ thể thường thu hút được khách hàng hơn. Mẫu đồng hồ Mini và giày dành cho lái xe được lồng trong câu chuyện vui của một tài xế tên là Mini Cooper. Sau tất cả, bước cuối cùng trong chiến lược này là phải xây dựng một chu trình công việc sao cho mọi việc được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ.Đích thân Comstock đưa đoàn chuyên gia gồm 90 người của GE sang Trung Quốc nghiên cứu thị trường. Ngoài nhiệm vụ tư vấn về sáng tạo, Comstock giao nhiệm vụ cho nhóm phải có cách nhìn mới về Trung Quốc. Kết quả là doanh số bán hàng của GE tại đất nước đông dân nhất hành tinh này đã tăng trong các quý gần đây.

Những công thức mới xuất hiện sau cuộc thoái trào của các công ty thương mại điện tử, cũng như sự cạnh tranh mạnh của các nước khu vực Châu Á khiến cho giám đốc điều hành của các công ty lớn buộc phải tìm một hướng đi mới. Con đường đi trong nền kinh tế tri thức đòi hỏi phải có một mẫu hình kinh doanh mới có thể giúp gia tăng được giá trị doanh nghiệp. Trong cuộc chơi của các nhà sản xuất giá rẻ, nhờ sự phân công lao động, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho biết, các nhà lãnh đạo họ đã tìm ra được một cách chơi mới, phù hợp, và mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Đó là việc luôn giữ được vai trò dẫn đầu về sáng tạo trong công nghệ.

Theo saga.vn

Không ghi tác giả