Đổi mới tư duy quản trị tại doanh nghiệp lớn

20130109171324 hoc accaCuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế đầu Thiên niên kỷ thứ Ba này đã tác động đến hầu hết tất cả các doanh nghiệp trên toàn cầu.

Năm 2012 và cả năm 2013 sắp tới đã và sẽ chứng kiến sự suy sụp, chìm vào vũng bùn đen tối của không ít những doanh nghiệp một thời lừng lẫy. Bối cảnh này chính là dịp để nhìn nhận, đánh giá vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo trong phát triển bền vững doanh nghiệp. Trước những bài học nhãn tiền của giới doanh nghiệp Việt Nam và thế giới, 2012 phải được coi là năm bản lề với sự đổi mới tư duy quản trị điều hành kinh doanh của lãnh đạo các doanh nghiệp lớn.

Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi là quy luật tất nhiên. Chưa bao giờ vấn đề lãnh đạo (leadership) lại trở nên nóng bỏng như thế bởi chính lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ dẫn dắt sự thay đổi của doanh nghiệp, mà muốn dẫn dắt thành công sự thay đổi này, lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi chính mình, trước hết là thay đổi tư duy quản trị.

Ai phải đổi mới tư duy quản trị?

Trong hoàn cảnh có thể được hình dung là “nước sôi lửa bỏng” này, theo chúng tôi, chính người chủ sở hữu doanh nghiệp, Hội đồng quản trị/Hội đồng thành viên (HĐQT), Tổng giám đốc/Giám đốc (CEO) phải đổi mới tư duy quản trị và điều hành công ty. Ở các công ty nhỏ, các công ty vệ tinh, “nước nổi thì bèo nổi” mà nước xuống thì bèo chìm, vấn đề quản trị chưa phải là vấn đề căn bản nhưng ở các doanh nghiệp lớn - như các doanh nghiệp trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) - các doanh nghiệp làm nên diện mạo của cả nền kinh tế, đổi mới tư duy quản trị là vấn đề có tính sống còn. Trong bối cảnh thay đổi, bối cảnh giông bão, con thuyền doanh nghiệp rõ ràng không thể đi xa, thậm chí có thể đâm vào đá ngầm nếu chủ thuyền và thuyền trưởng vẫn giữ các xác định bến bờ mục tiêu, vẫn giữ cách chèo lái cũ.

Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) khác nhau, nhưng tựu trung lại thì phần lớn các định nghĩa và khái niệm đều thống nhất rằng lãnh đạo là khả năng tác động và dẫn dắt tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, trong khi quản lý tập trung vào công tác lập kế hoạch tổ chức thực hiện và đo lường hoạt động của tổ chức. Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO cổ điển chủ yếu làm công tác quản lý, còn HĐQT đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên sự thất bại của rất nhiều thương hiệu toàn cầu như General Motor, Kodak trong những ngày đầu của Thế kỷ 21 cho thấy, khả năng quản lý tốt của CEO không đủ để thích ứng được với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay. CEO trong Thế kỷ 21 ngoài năng lực quản lý tốt cũng cần phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá những biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và cả những mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt những quá trình thay đổi này.

Rõ ràng lãnh đạo phải nhận định tình hình biến động/dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của công ty cho thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. CEO và các thành viên HĐQT hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Họ không chỉ có nhiều quan hệ với bên ngoài, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề…mà còn đủ kiến thức, trải nghiệm cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp để nắm bắt những thông tin nhanh nhất về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai.

Doanh nghiệp cũng như con người không thoát khỏi quy luật vòng đời Sinh - Lão - Bệnh - Tử. Tuy nhiên, sự khác biệt của tổ chức với con người là chúng ta có thể can thiệp vào để thay đổi một vòng đời mới cho doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp sau khi phát triển và tăng trưởng bắt đầu phát sinh nhiều “căn bệnh” cần phải được lãnh đạo “khám và điều trị” kịp thời.

Ngoài ra, các doanh nghiệp dù đang thành công cũng không thể tự hài lòng với kết quả hiện có mà cần chủ động thay đổi để phát triển hơn nữa. Ở cương vị lãnh đạo, CEO có thể nhận thấy “cỗ máy” doanh nghiệp hiện nay đang chạy tốt nhưng vẫn chỉ là một chiếc xe không thể nhanh hơn và xa hơn được nữa. Rõ ràng cần động cơ máy bay thay thế để doanh nghiệp có thể sải cánh rộng hơn và xa hơn chinh phục những tầm cao mới.

Đổi mới tư duy quản trị chiến lược và tư duy quản trị rủi ro

Hiện tại, nhiều doanh nghiệp lớn thậm chí chưa xác định rõ sản phẩm và dịch vụ chủ đạo; đặt mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận lên trên mục tiêu an toàn và chất lượng; đầu tư tràn lan ra ngoài ngành; quản trị rủi ro tác động đến dòng tiền yếu, quản trị khả năng thanh toán yếu. Qua những bài học rút ra từ thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp lớn Việt Nam cho thấy đổi mới tư duy quản trị, cần tập trung trước hết vào đổi mới tư duy quản trị chiến lược và tư duy quản trị rủi ro.

Đổi mới tư duy quản trị ở đây là tách biệt giữa quản trị và điều hành. Trong khi việc lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh thực tế thuộc trách nhiệm của CEO và bộ máy điều hành – tức là cơ quan nắm vững công việc kinh doanh nhất, HĐQT có nhiệm vụ xác định tầm nhìn chiến lược cũng như định hướng cho sự phát triển của công ty, hoạch định và giám sát thực hiện các chiến lược phát triển doanh nghiệp. Ban điều hành, đứng đầu là CEO chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động đảm bảo thực hiện các chiến lược đã đề ra. Như vậy, nếu chiến lược của công ty sai thì trách nhiệm này sẽ thuộc về tập thể HĐQT, đặt vấn đề như vậy sẽ thấy tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực và phân công nhiệm vụ của từng thành viên HĐQT.

Trong thực tế, mô hình quản lý rủi ro ở các công ty mắc phải khuyết điểm là chỉ khoanh vùng quản lý rủi ro ở lĩnh vực vận hành và chỉ thực hành ở cấp CEO và Ban giám đốc. Ngay cả ở hai cấp này việc quản lý rủi ro cũng thường rất phân tán, và không tương thích với các hoạt động quản lý rủi ro ở các bộ phận chức năng khác (ngân quỹ, bảo hiểm, IT, pháp chế, kiểm toán nội bộ…). Trong đổi mới tư duy quản trị liên quan đến quản trị rủi ro, trách nhiệm của HĐQT về quản trị rủi ro bao gồm: nhận diện và đánh giá các loại rủi ro; hoạch định chính sách quản trị rủi ro; và thiết lập các thủ tục theo dõi và báo cáo định kỳ về các quy trình quản trị rủi ro này. Để xác định, giữ vững hay thay đổi chiến lược của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh biến động, việc quan trọng cần làm là định vị năng lực lõi hiện có và phát huy các thế mạnh chuyên môn hữu hình và vô hình của doanh nghiệp.

Nhìn chung, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, doanh nghiệp nên tập trung vào việc tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế. Nếu đầu tư cho tầm nhìn chiến lược một cách đúng mức , đồng thời xem xét lại các chu trình hoạt động, loại bỏ những hoạt động thiếu hiệu quả thì khi kinh tế bắt đầu đi lên, doanh nghiệp sẽ có một nền móng vững chắc để tiếp tục vươn lên những tầm cao mới với những chiến lược mới./.

Sáng ngày 18/01/2013, tại Trung tâm Hội Nghị Quốc Gia, TP.Hà Nội, Ban tổ chức chương trình VNR500 gồm: Công ty CP Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report), Báo VietnamNet sẽ chính thức tồ chức Buổi Lễ Công bố Bảng xếp hạng VNR500 - Top500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2012. Đây là năm thứ 6 liên tiếp, Bảng xếp hạng VNR500 được công bố để ghi nhận một cách khách quan thứ hạng và vị thế của doanh nghiệp cũng như vinh danh những doanh nghiệp có đóng góp to lớn cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong năm qua

Phạm Trí Hùng

Theo Vietnamnet.