Vai trò của CEO trong sáng tạo mô hình kinh doanh mới

Vì sao những doanh nghiệp lớn với kinh nghiệm lâu năm trên thương trường lại gặp nhiều khó khăn trong việc sáng tạo mô hình kinh doanh mới, và thường để mất những thị trường mới vào tay những đối thủ cạnh tranh mới và nhỏ hơn?

Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là vì nhiều công ty quá tập trung vào điều hành mô hình kinh doanh hiện tại của mình và quên mất rằng không mô hình kinh doanh nào sống mãi. Thành công hôm nay không bảo đảm cho bạn thành công tương tự trong tương lai.

Hãy thực hiện một thử nghiệm nhỏ sau đây. Liệt kê những hoạt động chính hiện tại của doanh nghiệp bạn, và hình dung về những yếu tố, áp lực thay đổi trong ngành công nghiệp của bạn: công nghệ, khách hàng, phân bố địa lý, những luật lệ, chính sách, tiêu chuẩn, toàn cầu hóa v.v. Trên cơ sở đó, hãy phân loại những hoạt động chính của doanh nghiệp bạn theo 3 loại hình: Điều hành công việc hiện tại, Rời bỏ quá khứ một cách chọn lọc và Xây dựng tương lai.

Loại hình thứ nhất bao gồm những hoạt động quản lý và nâng cao hiệu suất những hoạt động hiện tại. Loại hình thứ hai bao gồm những hoạt động nhằm rời bỏ những gì không còn giá trị, ví dụ như rời khỏi những thị trường không còn phát triển, những sản phẩm không còn nhu cầu cao. Cuối cùng, loại hình thứ ba bao gồm những công việc chuẩn bị cho doanh nghiệp bạn tiếp tục phát triển trong tương lai.

Những công ty phát triển lâu dài và bền vững cần duy trì sự cân bằng những hoạt động của mình ở cả 3 khía cạnh kể trên. Và một trong những vai trò quan trọng nhất của CEO là tạo dựng và duy trì sự cân bằng này. Rất nhiều công ty quá chú trọng vào hiện tại. Đối với họ, những yếu tổ hiển hiện, dễ thấy đóng vai trò chủ đạo, những yếu tố tiềm ẩn đối với hoạt động lâu dài của công ty thường bị bỏ quên.

Hiển nhiên những hoạt động bảo đảm công việc kinh doanh hiện tại là quan trọng và cần sự tham gia thường xuyên của CEO. Những hoạt động này tập trung vào hiệu quả công việc hàng ngày cũng như đưa ra những cải tiến cần thiết. Tuy nhiên trách nhiệm của CEO không chỉ có ở một khía cạnh hiện tại. Họ phải dành sự quan tâm đúng mức đến cả quá khứ và tương lai.

Rời bỏ quá khứ, thứ nhất, bao gồm những công việc nhận định và rời bỏ những thị trường, những sản phẩm không còn giá trị đối với công ty, nhằm tập trung nguồn lực của công ty cho những hoạt động quan trọng hơn. Ví dụ, những năm 80 thế kỷ trước, khi sản phẩm những công ty Nhật sản xuất bộ nhớ (RAM) giá rẻ tràn ngập thị trường Mỹ, Andy Grove, CEO lúc bấy giờ của Intel, đã chuyển hướng công ty sang thị trường sản xuất bộ vi xử lý.

Tuy nhiên còn một khía cạnh khác khó nhận thấy của quá khứ: Văn hóa doanh nghiệp. Khi công ty hình thành và phát triển nhiều năm, những giá trị, văn hóa, những lề lối và cách thức làm việc được hình thành và phổ biến rộng rãi trong công ty và có tác động không nhỏ đến quá trình ra quyết định, lên kế hoạch và thực thi trong công ty.

Chúng tôi không phủ nhận rằng văn hóa doanh nghiệp là một khía cạnh cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển của bất kỳ công ty nào, nhưng nếu lạm dụng quá mức, nó sẽ trở thành trở ngại không nhỏ cho công ty trong việc tự thay đổi và thích nghi với thị trường. Chính vì lý do đó, những hoạt động xây dựng tương lai cho công ty thường phải bắt đầu từ văn hóa doanh nghiệp. Để xây dựng và phát triển, chúng ta cần bỏ qua một cách chọn lọc những gì đã hình thành.

Chúng ta có thể lấy ví dụ trường hợp công ty Infosys Technologies Limited, Ấn Độ, để cùng xem xét CEO có thể cân bằng những hoạt động theo 3 khía cạnh Hiện tại, Quá khứ và Tương lai như thế nào.

Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Infosys

Ngày 31/7/2006, Infosys tổ chức lễ mừng 25 năm thành lập công ty. Infosys là một trong những ví dụ điển hình thúc đẩy Thomas Friedman viết quyển Thế giới phẳng: công ty đã chứng tỏ dịch vụ phát triển phần mềm cho doanh nghiệp không nhất thiết phải được tiến hành ngay tại doanh nghiệp khách hàng, mà ngược lại, phần lớn những công việc có thể được thực hiện tại những nơi xa hàng ngàn km tại India, đất nước với nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân lực lại thấp. Infosys gọi cách tiếp cận này "mô hình phân bố toàn cầu".

Những năm 1980, Infosys chỉ là một công ty nhỏ với một nhóm lập trình viên bay từ Ấn Độ sang Mỹ để tìm kiếm khách hàng. Nhưng trong những năm 1990, việc chính phủ Ấn Độ nới lỏng kiểm soát kinh doanh và sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã tạo điều kiện cho sự phát triển thần kỳ của Infosys thành một công ty trị giá 5 tỷ đô với hơn 100 000 nhân viên.

Trong những năm 1990, với những thành công vượt bậc như vậy, lẽ ra Infosys đã có thể hoàn toàn tập trung vào điều hành, cải tiến công việc kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, Murthy, Chủ tịch Infosys, đã đặt mục tiêu trở thành đối thủ ngang tầm với những công ty lớn nhất trong ngành dịch vụ công nghệ thông tin, như IBM, Accenture. Murthy và Nandan Nilekani, CEO lúc bấy giờ, có một cách nhìn chung về tương lai của ngành công nghiệp này.

Những khách hàng lớn của công ty thường phàn nàn về những khó khăn phải làm việc cùng lúc với nhiều nhà cung cấp, trong khi đó không có nhà cung cấp nào chịu trách nhiệm cho toàn bộ công việc chung. Từ đó, Murthy và Nilekani tin tưởng rằng thị trường sẽ có nhu cầu thuê một công ty chịu trách nhiệm cung cấp và quản lý dịch vụ trọn gói: tư vấn hệ thống, tư vấn quy trình, viết phần mềm, cài đặt, kiểm định, triển khai, đào tạo, cũng như chịu trách nhiệm toàn bộ về cả phần cứng lẫn phần mềm. Thậm chí, công ty này còn có thể nhận thực hiện giúp khách hàng những công việc đơn giản, có quy trình định sẵn.

Hiện thực hóa nhận định này sẽ tạo nên sự chuyển biến lớn trong ngành công nghịêp dịch vụ công nghệ thông tin. Nếu nhiều công ty tiến đến mô hình này, những đối tác trước đây sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh. Infosys đã tập trung tạo dựng và phát triển rất nhiều loại hình dịch vụ mới, trong khi đó, vẫn duy trì những dịch vụ trước đó, và tiến tới tích hợp những dịch vụ này thành những dịch vụ trọn gói. Công ty đã phát triển gấp 25 lần, từ một công ty 200 triệu đô thành công ty 5 tỷ đô, là một trong những công ty lớn nhất trong thị trường dịch vụ công nghệ thông tin toàn cầu.