Loạt bài - Mô hình kinh doanh cho thị trường đang phát triển

dautuNhững công ty đa quốc gia khi tham gia thị trường đang phát triển cần xem đây là một thị trường mới với những đòi hỏi mới, thay vì xem đây là nơi tiêu thụ bổ sung cho những sản phẩm sẵn có của mình.

Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson và Hari Nair là lãnh đạo của Innosigh với nhiều năm kinh nghiêm tư vấn cho các công ty hoạt động ở thị trường đang phát triển. VEF trân trọng giới thiệu những điểm chính trong bài viết nhiều kỳ của ông trên tạp chí Harvard Business Review tháng 1 vừa qua. Mặc dù bài báo đề cập nhiều đến các công ty đa quốc gia có dự định mở rộng hoạt động của mình sang thị trường đang phát triển, bài báo cũng đưa ra rất nhiều gợi mở ngay cả với những công ty nội địa. 

Hiện nay có khoảng 20 nghìn công ty đa quốc gia đang hoạt động trên thị trường đang phát triển. Theo tờ  Economist, những công ty này dự định 70% tăng trưởng trong tương lai ở thị trường đang phát triển, trong đó 40% là ở Trung Quốc và Ấn Độ. Cơ hội phát triển là rất lớn, tuy nhiên khó khăn cũng không ít. Cũng theo tờ Economist, "Con đường duy nhất đ các công ty có thể dành thị phần tại thị trường đang phát triển là giảm chi phí tối đa và chấp nhận lợi nhuận biên gần bằng 0" 

Mặc dù nhận định này là tương đối phổ biến hiện nay, chúng tôi không thể đồng ý. Chúng tôi cho rằng các công ty gặp khó khăn không phải vì họ không thể đưa ra sản phẩm phù hợp, mà vì họ không lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp. Một sai lầm cơ bản đối với các công ty đa quốc gia tại thị trường đang phát triển là rập khuôn cách thức kinh doanh tại đất nước họ, chỉ giảm giá cả bằng cách bỏ đi một vài chức năng, giảm kích thước, v.v.

Trong chiến lược kinh doanh, điểm mấu chốt mà những công ty trên bỏ qua là đưa ra một mô hình kinh doanh mới, phù hợp với thị trường đang phát triển. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ nêu lên một số điểm cơ bản mà những công ty đa quốc gia luôn cần suy xét khi dự định tham gia thị trường đang phát triển.

Bắt đầu với phân khúc giữa của thị trường

Những công ty đa quốc gia khi tham gia thị trường đang phát triển cần xem đây là một thị trường mới với những đòi hỏi mới, thay vì xem đây là nơi tiêu thụ bổ sung cho những sản phẩm sẵn có của mình. Một đặc điểm của thị trường đang phát triển là có nhiều nhu cầu của một nhóm lớn người dùng vẫn chưa được đáp ứng, và các công ty phải nhận định được những nhu cầu này và tìm cách đáp ứng bằng những sản phầm mới có khả năng đem lại lợi nhuận.

Rất nhiều công ty kỳ vọng vào việc bán các sản phẩm bình dân ở phân khúc thị trường thấp, hoặc các sản phẩm cao cấp ở phân khúc thị trường cao. Chúng tôi cho rằng phân khúc thị trường giữa có tiềm năng lớn hơn rất nhiều. Các công ty đa quốc gia cần sáng tạo ra những mô hình kinh doanh hợp lý để tận dụng những cơ hội mà phân khúc thị trường này đem lại.

Phân khúc giữa của thị trường đem lại tiềm năng phát triển lớn

Chúng tôi đưa ra dưới đây một ví dụ

Godrej & Boyce là một công ty Ấn Độ. Được thành lập từ năm 1897, công ty ngày nay đã trở thành nhà sản xuất lớn các mặt hàng dân dụng. Chúng tôi từng có một dự án nghiên cứu thị trường mới cho tủ lạnh. Tủ lạnh truyền thống (sử dụng máy nén) không còn hứa hẹn, với 18% thị phần, vì giá thành và chi phí bảo dưỡng đều cao.

Câu hỏi đầu tiên quản lý của Godrej & Boyce đặt ra là họ có thể đơn giản hóa loại tủ lạnh truyền thống này để tiêu thụ với giá rẻ hơn không. Chúng tôi đề nghị họ đặt vấn đề theo cách khác: tìm hiểu những nhu cầu thiết yếu của người dùng, để hiểu xem những nhu cầu nào của họ hiện tại chưa được đáp ứng.

Những người nông thôn hay mới chuyển ra thành thị có thu nhập khoảng 125$ - 200$ / tháng, sống tụ tập 4, 5 gia đình trong một căn hộ nhỏ 1 phòng và thường xuyên thay đổi chỗ ở. Họ không đủ tiền mua những tủ lạnh mới mà thường mua đồ dùng lại để dùng chung.

Những tủ lạnh chung này không đáp ứng nhiều nhu cầu mà trước đó chúng tôi không nhận ra. Họ đi chợ hàng ngày và mua rất ít thực phẩm. Nguồn cung cấp điện không ổn định, do đó họ không muốn giữ nhiều đồ trong tủ lạnh. Và cũng vì vậy, họ không thể làm đá lạnh để uống nước mát.

Như vậy, nhu cầu của nhóm người dùng này là lưu trữ một số ít thực phẩm và giữ nước mát hơn nhiệt độ phòng. Đây là một nhu cầu hoàn toàn khác so với nhóm người dùng cao cấp -  lưu trữ một số lượng lớn thực phẩm ở nhiệt độ thấp hoặc đông đá. Do đó, dòng tủ lạnh truyền thống, dù có được đơn giản hóa thế nào, cũng khó lòng phù hợp với họ. Thay vào đó, chúng ta cần tạo một sản phẩm mới dành riêng cho nhóm người dùng này.

Hướng vào nhóm người dùng này có 2 ưu điểm. Thứ nhất, đưa ra một sản phầm đáp ứng nhu cầu hịên tại dễ hơn rất nhiều so với việc tạo ra nhu cầu mới. Thứ hai, chúng ta dễ thuyết phụ người dùng mua sản phẩm mới nếu như trước đó họ cũng đă từng dùng sản phẩm tương tự. Ratan Tata  không hỏi "Bằng cách nào tôi có thể thuyết phục người dùng mua ôtô, nếu như trước đó họ không sử dụng phương tiện di chuyển nào?". Thay vào đó, ông hỏi "Tôi có thể đưa ra một sản phầm nào tốt hơn cho những người hiện đang thuê xe kéo làm phương tiện di chuyển cho gia đình?". Chìa khóa ở đấy là đưa ra những sản phẩm cải tiền từ những sản phẩm hiện có, đồng thời thỏa mãn những nhu cầu hiện tại chưa được đáp ứng của người dùng.

dautuNhững công ty đa quốc gia khi tham gia thị trường đang phát triển cần xem đây là một thị trường mới với những đòi hỏi mới, thay vì xem đây là nơi tiêu thụ bổ sung cho những sản phẩm sẵn có của mình.

Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson và Hari Nair là lãnh đạo của Innosigh với nhiều năm kinh nghiêm tư vấn cho các công ty hoạt động ở thị trường đang phát triển. VEF trân trọng giới thiệu những điểm chính trong bài viết nhiều kỳ của ông trên tạp chí Harvard Business Review tháng 1 vừa qua. Mặc dù bài báo đề cập nhiều đến các công ty đa quốc gia có dự định mở rộng hoạt động của mình sang thị trường đang phát triển, bài báo cũng đưa ra rất nhiều gợi mở ngay cả với những công ty nội địa. 

Hiện nay có khoảng 20 nghìn công ty đa quốc gia đang hoạt động trên thị trường đang phát triển. Theo tờ  Economist, những công ty này dự định 70% tăng trưởng trong tương lai ở thị trường đang phát triển, trong đó 40% là ở Trung Quốc và Ấn Độ. Cơ hội phát triển là rất lớn, tuy nhiên khó khăn cũng không ít. Cũng theo tờ Economist, "Con đường duy nhất đ các công ty có thể dành thị phần tại thị trường đang phát triển là giảm chi phí tối đa và chấp nhận lợi nhuận biên gần bằng 0" 

Mặc dù nhận định này là tương đối phổ biến hiện nay, chúng tôi không thể đồng ý. Chúng tôi cho rằng các công ty gặp khó khăn không phải vì họ không thể đưa ra sản phẩm phù hợp, mà vì họ không lựa chọn được mô hình kinh doanh phù hợp. Một sai lầm cơ bản đối với các công ty đa quốc gia tại thị trường đang phát triển là rập khuôn cách thức kinh doanh tại đất nước họ, chỉ giảm giá cả bằng cách bỏ đi một vài chức năng, giảm kích thước, v.v.

Trong chiến lược kinh doanh, điểm mấu chốt mà những công ty trên bỏ qua là đưa ra một mô hình kinh doanh mới, phù hợp với thị trường đang phát triển. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ nêu lên một số điểm cơ bản mà những công ty đa quốc gia luôn cần suy xét khi dự định tham gia thị trường đang phát triển.

Bắt đầu với phân khúc giữa của thị trường

Những công ty đa quốc gia khi tham gia thị trường đang phát triển cần xem đây là một thị trường mới với những đòi hỏi mới, thay vì xem đây là nơi tiêu thụ bổ sung cho những sản phẩm sẵn có của mình. Một đặc điểm của thị trường đang phát triển là có nhiều nhu cầu của một nhóm lớn người dùng vẫn chưa được đáp ứng, và các công ty phải nhận định được những nhu cầu này và tìm cách đáp ứng bằng những sản phầm mới có khả năng đem lại lợi nhuận.

Rất nhiều công ty kỳ vọng vào việc bán các sản phẩm bình dân ở phân khúc thị trường thấp, hoặc các sản phẩm cao cấp ở phân khúc thị trường cao. Chúng tôi cho rằng phân khúc thị trường giữa có tiềm năng lớn hơn rất nhiều. Các công ty đa quốc gia cần sáng tạo ra những mô hình kinh doanh hợp lý để tận dụng những cơ hội mà phân khúc thị trường này đem lại.

Phân khúc giữa của thị trường đem lại tiềm năng phát triển lớn

Chúng tôi đưa ra dưới đây một ví dụ

Godrej & Boyce là một công ty Ấn Độ. Được thành lập từ năm 1897, công ty ngày nay đã trở thành nhà sản xuất lớn các mặt hàng dân dụng. Chúng tôi từng có một dự án nghiên cứu thị trường mới cho tủ lạnh. Tủ lạnh truyền thống (sử dụng máy nén) không còn hứa hẹn, với 18% thị phần, vì giá thành và chi phí bảo dưỡng đều cao.

Câu hỏi đầu tiên quản lý của Godrej & Boyce đặt ra là họ có thể đơn giản hóa loại tủ lạnh truyền thống này để tiêu thụ với giá rẻ hơn không. Chúng tôi đề nghị họ đặt vấn đề theo cách khác: tìm hiểu những nhu cầu thiết yếu của người dùng, để hiểu xem những nhu cầu nào của họ hiện tại chưa được đáp ứng.

Những người nông thôn hay mới chuyển ra thành thị có thu nhập khoảng 125$ - 200$ / tháng, sống tụ tập 4, 5 gia đình trong một căn hộ nhỏ 1 phòng và thường xuyên thay đổi chỗ ở. Họ không đủ tiền mua những tủ lạnh mới mà thường mua đồ dùng lại để dùng chung.

Những tủ lạnh chung này không đáp ứng nhiều nhu cầu mà trước đó chúng tôi không nhận ra. Họ đi chợ hàng ngày và mua rất ít thực phẩm. Nguồn cung cấp điện không ổn định, do đó họ không muốn giữ nhiều đồ trong tủ lạnh. Và cũng vì vậy, họ không thể làm đá lạnh để uống nước mát.

Như vậy, nhu cầu của nhóm người dùng này là lưu trữ một số ít thực phẩm và giữ nước mát hơn nhiệt độ phòng. Đây là một nhu cầu hoàn toàn khác so với nhóm người dùng cao cấp -  lưu trữ một số lượng lớn thực phẩm ở nhiệt độ thấp hoặc đông đá. Do đó, dòng tủ lạnh truyền thống, dù có được đơn giản hóa thế nào, cũng khó lòng phù hợp với họ. Thay vào đó, chúng ta cần tạo một sản phẩm mới dành riêng cho nhóm người dùng này.

Hướng vào nhóm người dùng này có 2 ưu điểm. Thứ nhất, đưa ra một sản phầm đáp ứng nhu cầu hịên tại dễ hơn rất nhiều so với việc tạo ra nhu cầu mới. Thứ hai, chúng ta dễ thuyết phụ người dùng mua sản phẩm mới nếu như trước đó họ cũng đă từng dùng sản phẩm tương tự. Ratan Tata  không hỏi "Bằng cách nào tôi có thể thuyết phục người dùng mua ôtô, nếu như trước đó họ không sử dụng phương tiện di chuyển nào?". Thay vào đó, ông hỏi "Tôi có thể đưa ra một sản phầm nào tốt hơn cho những người hiện đang thuê xe kéo làm phương tiện di chuyển cho gia đình?". Chìa khóa ở đấy là đưa ra những sản phẩm cải tiền từ những sản phẩm hiện có, đồng thời thỏa mãn những nhu cầu hiện tại chưa được đáp ứng của người dùng.

Tiêu chí sản phẩm nào cho thị trường đang phát triển?

Tiêu chí sản phẩm nào cho thị trường đang phát triển?

Để chuyển hướng nhu cầu, sán phẩm của bạn phải hiệu quả, đơn giản hơn các sản phẩm cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu hiệu quả hơn. Chúng tôi cho rằng tại thị trường đang phát triển, giá cả phù hợp và tính dễ tiếp cận là những yếu tố quan trọng nhất.

Giá cả phù hợp

Các công ty phương Tây hiểu rằng họ phải đưa ra sản phẩm giá rẻ cho thị trường đang phát triển. Tuy nhiên họ thường tự giới hạn ở việc đưa ra sản phẩm với giả rẻ hơn và với ít chức năng hơn. Một ví dụ là Coca Cola tại thị trường Ấn Độ. Vào năm 2001, một chai Coca 300 ml có giá bằng một ngày lương trung bình ở Ấn Độ, một sự xa xỉ mà Coca Cola ước tính chỉ có 4% người tiêu dùng có thể chấp nhận. Để tiếp cận với 96% còn lại, họ đã cung cấp những chai Coca 200 ml với giá bằng một nửa. Bằng cách đó, họ chấp nhận giảm lợi nhuận để trở nên cạnh tranh.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có một cách hiệu quả hơn rất nhiều để đưa ra sản phẩm với giá hợp lý ở thị trường đang phát triển. Đó là bỏ đi những tính năng đắt tiền mà người dùng không cần đến và thay thế chúng bằng những tính năng rẻ tiền nhưng người dùng thực sự  cần. Để làm được điều này, bạn cần hiểu biết rõ về nơi bạn muốn bán sản phẩm bằng cách tổ chức các nhóm tìm hiểu thực tế hoặc làm việc trực tiếp với người bản địa.

Để minh họa, hãy xem xét tiếp ví dụ về Godrej đã được đề cập ở bài trước. Họ thiết kế phiên bản thử nghiệm tủ làm mát cùng với một số người dùng. Vào tháng 2 năm 2008, họ tổ chức sự kiện ra mắt sản phẩm thử nghiệm với hơn 600 người tiêu dùng tham gia. Những người này đã đóng góp rất nhiều ý kiến cho Godrej về thiết kế cũng như tính năng của sản phẩm.

Tổng hợp những đóng góp này, Godrej đã chỉnh sửa và đưa ra sản phẩm mới (lần này là chính thức) mang tến ChotuKool, một máy làm mát nhỏ gọn, ngăn mở ở phía trên, đủ chỗ để đặt một số thực phẩm trong 2, 3 ngày. Sản phẩm này không có máy nén, các ống làm mát, làm không có chức năng đông đá. Thay vào đó họ dùng một cánh quạt nhỏ để làm mát, giống như quạt làm mát máy tính của bạn. Nắp mở được thiết kế phía trên (chứ không phải theo chiều dọc như tủ lạnh truyền thống), giúp cho tủ làm mát giữ được nhiệt độ bên trong lâu hơn khi mở nắp. Tủ làm mát tiêu tốn năng lượng chỉ bằng ½ tủ lạnh truyền thống và có thể chạy bằng pin khi mất điện (và tình trạng mất điện ở vùng nông thôn Ấn Độ, nơi tiêu thụ chính của sản phẩm, là rất thường xuyên). Ngoài ra, tủ làm mát này cũng nhẹ hơn, dễ di chuyển hơn, và giá chỉ bằng ½ tủ lạnh truyền thống. Chính vì những đặc tính này mà sản phẩm đã rất thành công tại thị trường Ấn Độ.

 

Thị trường đang phát triển cần những sản phẩm giá rẻ và có thể dễ dàng tiếp cận

Tiếp cận dễ dàng

Vì nhiều lý do khác nhau mà người tiêu dùng ở các nước đang phát triển thường gặp nhiều khó khăn khi mua hàng hơn so với các nước phát triển. Đây cũng chính là cơ hội cho các công ty đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

Ví dụ, ở Kenya, dịch vụ ngân hàng rất ít do đó chuyển khoản rất phức tạp và đắt tiền. Người dùng thường phải thông qua các trung gian với mức độ tin tưởng thấp để thanh toán nhiều dịch vụ. Công ty Vodafone, một công ty viễn thông của Anh, đã giải quyết vấn đề này bằng cách đưa ra dịch vụ chuyển tiền rẻ và an toàn M-PESA (M ở đây là Mobile - tính di động và PESA, tiếng Kenya là tiền). Hệ thống được chính Vodafone vận hành và bảo dưỡng.

Người dùng có thể đăng ký một tài khoản tại M-PESA tại rất nhiều nơi thuận tiện, chi nhánh của Vodafone ở các nơi, hay trạm đổ xăng, chợ thực phẩm hay thậm chí ở các cửa hàng nhỏ. Sau đó, người dùng có thể chuyển tiền đến bất kỳ người dùng di động nào khác, kể cả nếu người nhận không phải là khách hàng của Vodafone.

Chính vì sự dễ tiếp cận này mà M-PESA được sử dụng rộng rãi. Tháng 6/2010, người dùng có thể chuyển tiền tại 17 900 điểm, hơn một nửa trong đó ở vùng nông thôn. Con số này vượt xa số lượng ngân hàng và chi nhánh - tổng cộng 840 trên toàn quốc. Thành công của dịch vụ này tại Kenya đã giúp Vodafone mở rộng hoạt động kinh doanh của mình tại nước này và áp dụng mô hình tương tự tại Afghanistan, Nam Phi cũng như một số nước khác.

Một trong những lý do các công ty thất bại khi mở rộng sang thị trường đang phát triển đó là không giải quyết được vấn đề tiếp cận sản phẩm của người dùng. Nếu người dùng gặp khó khăn trong việc mua hàng, các công ty không thể bán được nhiều sản phẩm và sẽ không có lợi nhuận. Chỉ những công ty giải quyết được vấn đề này, như Vidafone, có thể phát triển được ở đây.

Chọn giá cả hay sự khác biệt?

Chọn giá cả hay sự khác biệt?

Bạn có thể xây dựng mô hình kinh doanh cho thị trường đang phát triển bằng cách đánh giá và nghiên cứu các khía cạnh: Giá trị của sản phẩm đối với khách hàng, Chi phí và lợi nhuận, Những quy trình cốt yếu và Nguồn lực cốt yếu.

Bạn cần kết hợp được các thành phần này vào một mô hình duy nhất để có thể tạo ra giá trị cho cả người dùng lẫn công ty bạn. Điều này không hề dễ dàng. Bạn sẽ thấy cần phải thay đổi nhiều để triển khai mô hình kinh doanh mới.

Sơ đồ dưới đây là một mô tả ngắn gọn cho phương pháp trên.

Đầu tiên, bạn xác định giá trị sản phẩm đối với khách hàng, bao gồm các yếu tố: giá cả, các dạng sản phẩm, các hình thức lựa chọn, hình thức thanh toán v.v.

Sau đó, bạn phải lựa chọn cạnh tranh trên cơ sở nào: giá cả hay sự khác biệt.

Nếu cạnh tranh trên giá cả, sản phẩm của bạn giá phải rẻ, và theo hình dưới bạn phải giải quyết vấn đề theo thuận chiều kim đồng hồ. Bạn cần quan tâm trước tiên đến chi phí và lợi nhuận, sau đó mới đến quy trình tạo ra sản phẩm và nguồn lực cần thiết để sản xuất.

Nếu cạnh tranh dựa trên tính khác biệt, bạn cần quan tâm trước hết đến việc làm thế nào để tạo nên sự khác biệt đó (nguồn lực và quy trình), sau đó mới là các yếu tố chi phí và lợi nhuận.

Bằng cách tư duy như vậy, các công ty thường thấy rằng họ không thể đạt được lợi nhuận mong muốn ở thị trường đang phát triển bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh hiện có và tìm cách giảm chi phí biến đổi trong mô hình đó. Ở thị trường này, các công ty cần đưa ra một mô hình kinh doanh mới, với chi phí cố định thấp hơn. Đây chính là điều Ratan Tata[1] nhận thấy khi ông hạ quyết tâm sản xuất ôtô giá 2.500USD. Ông không thể chỉ đơn giản sử dụng dây chuyền sản xuất hiện có và tìm cách giảm chi phí tối đa. Thay vào đó, ông cần phải giảm chi phí cố định bằng cách thiết kế mẫu xe mới với số lượng thiết bị giảm đi rất nhiều, cũng như bằng cách áp dụng các quy trình sản xuất hoàn toàn khác.

Chúng ta hãy cùng xem xét một ví dụ khác. Laundry Service là một công ty chúng tôi đầu tư, tập trung vào phân khúc giữa thị trường[2]. Ở Ấn Độ, rất nhiều người không đủ tiền mua máy giặt nhưng muốn có giải pháp thay thế cho việc phải giặt tay sau một ngày làm việc mệt mỏi. Họ có 2 lựa chọn: hoặc thuê người giặt tại gia, hoặc đem quần áo đến tiệm giặt ủi khô. Người giặt thuê tại gia lấy phí dịch vụ rất rẻ, tuy nhiên khó có thể kiểm soát được họ dùng nguồn nước nào để giặt, họ có thể giặt cẩu thả và hơn thế nữa không hoàn phí nếu quần áo bị hỏng. Ngoài ra, họ thường nhận giặt cho nhiều người và mất khoảng 5-7 ngày mới trả lại quần áo. Tiệm giặt ủi giặt trong 4-5 ngày, trả lại quần áo với chất lượng còn tốt, và có đền bù thỏa đáng trong trường hợp quần áo bị hỏng. Tuy nhiên, cũng có khó thể kiểm soát được nguồn nước sử dụng, và phí dịch vụ tương đối đắt.

Thị trường đang phát triển cần nhưng mô hình kinh doanh đặc thù

Đầu năm 2009, chúng tôi đến nhiều vùng ở Ấn Độ, từ nông thôn đến thành thị, nói chuyện với người dân và cố gắng hiểu được sự lựa chọn của họ và những khó khăn họ gặp. Chúng tôi muốn biết chính xác điều gì là cái họ cần. Rõ ràng đó không phải là giúp họ giặt quần áo theo cách tương tự như những gia đình giàu có làm nhưng với giá rẻ hơn. Cái họ cần là sự kết hợp những ưu điểm của dịch vụ giặt tại gia và tiệm giặt ủi, đồng thời thời gian giặt phải nhanh hơn, không phải là 4-5 ngày mà là 1 ngày, và với giá cả rẻ hơn cả dịch vụ giặt tại gia lẫn tiệm giặt ủi. Ngoài ra, họ còn phải dễ dàng tiếp cận với dịch vụ mới này.

Tổng hợp những yêu cầu này, chúng tôi tiến hành phân tích và nhận thấy rất khó có thể có lợi nhuận bằng cách đặt các điểm dịch vụ truyền thông ở các nơi thuận tiện trong thành phố, vì nhu cầu rất biến động và chi phí đầu tư ban đầu sẽ rất cao. Cuối cùng, chúng tôi đưa ra giải pháp là những kios giặt nhỏ, mỗi kios  bao gồm máy giặt và máy sấy khô, và đặt chúng ở những nơi đông dân. Người dân có thể bỏ quần áo vào kios để giặt và sấy khô trong vòng 1 ngày. Kios kích thước nhỏ nên chi phí thuê chỗ thấp, có nguồn nước cung cấp độc lập và bảo đảm. Chúng tôi cố gắng giữ chi phí ở mức thấp bằng cách chuẩn hóa các quy trình sử dụng máy, in ấn hóa đơn, hướng dẫn sử dụng đơn giản.

Rất nhiều công ty xem thị trường đang phát triển là một thị trường nhiều triển vọng. Về điều này thì họ đúng. Về mặt lý thuyết, các sản phẩm mới luôn cần được giới thiệu ở những thị trường còn thiếu các giải pháp đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy, thị trường đang phát triển là nơi rất tốt để đưa ra và thử nghiệm những sản phẩm và thiết kế mới.

Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng một cách sâu sắc rằng, các công ty không nên xem thị trường đang phát triển là nơi thử nghiệm các sản phẩm nghiên cứu và phát triển mới. Họ sẽ có nhiều cơ hội hơn nếu nhìn nhận thị trường này là nơi rất nhiều các nhu cầu còn chưa được đáp ứng. Bằng cách đó, họ sẽ thấy cần phải nghiên cứu những mô hình kinh doanh mới (chứ không phải những sản phẩm mới) để trở nên cạnh tranh và có lợi nhuận.

Nguồn : vef.vn