Mô hình FER & chu kì của sự tăng trưởng

"Bạn có biết chắc mình đang đứng giai đoạn nào hay không?". Mỗi công ty đều có chu kỳ tăng trưởng như nhau: Tập trung- Mở rộng - Tái định hình. Nhưng làm thế nào để duy trì được chu kỳ tăng trưởng này?

growth

Hãy để Chris Zook, chuyên viên của Bain & Company tư vấn cho bạn. Tập đoàn General Dynamics đã áp dụng chiến lược kinh doanh gì để khôi phục lại vị thế của mình và tăng trưởng 11% chỉ sau một thời gian ngắn. Phải chăng họ đã nắm vững được chu kỳ tăng trưởng trong kinh doanh?

Chris Zook là một cộng sự của Bain & Company - một hãng tư vấn quản lý của Mỹ - và là người đồng lãnh đạo của Global Strategy Practice, một tổ chức của hãng này.

Zook là tác giả của cuốn sách "Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth" (tạm dịch: "Không thể ngăn chặn: Tìm kiếm những tài sản ẩn giấu nhằm đổi mới lĩnh vực cốt lõi và thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận).

Đây là bài thứ bảy trong loạt bài 10 kỳ được đăng hàng tuần của ông trên mục Khởi xướng thảo luận (Conversation Starter) của trang Harvard Business Online.

Chu kỳ tái định hình ngày càng ngắn

Thực tế hiện nay, thời gian tồn tại trung bình của các công ty đã giảm xuống còn 10 năm thay vì 14 năm so với thập kỷ trước, thời gian hữu dụng cho một chiến lược của công ty cũng giảm đi đáng kể. Vì thế, ngày càng có nhiều công ty cần phải thực hiện việc xác định lại vị thế của bản thân để có thể tồn tại.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, khoảng 80% các doanh nghiệp nhanh chóng tìm cách đối phó với vấn đề xác định lại này, trong khi cách đây hai thập kỷ con số này là 50%.

Mặc dù tốc độ của quy trình phục hồi mang tính chu kỳ này đang được đẩy nhanh nhưng nó cũng rất rõ ràng và dễ dự đoán.

Nhiều hiện tượng con người và tự nhiên thường tuân theo các chu kỳ dự đoán được. Trong kinh doanh, chúng tôi gọi đây là chu kỳ Tập trung – Mở rộng – Tái định hình (F-E-R).

Mô hình chu kỳ tăng trưởng mới: F-E-R

Trong giai đoạn tập trung, các công ty thường tập trung xây dựng ngành kinh doanh cốt lõi sao cho tận dụng được hết tiềm năng của mình.

Trong giai đoạn phát triển, họ cần phải phát huy các năng lực và vị trí thị trường để có thể chuyển sang hoạt động ở các thị trường kế cận (thị trường của các sản phẩm tiếp theo trong cùng chuỗi giá trị).

Mặc dù vậy, nhiều công ty không tránh khỏi việc tốc độ tăng trưởng và khả năng sinh lợi của họ đang phát triển theo chiều hướng giảm dần. Đó chính là lúc để công ty xác định lại lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình.

Sự tăng trưởng của công ty cũng giống như hoạt động của một động cơ chuyển động theo chu kỳ hoạt động của Piston.

Mỗi kỳ hoạt động sẽ giúp "đánh lửa" và "truyền động" cho kỳ tiếp theo: Thành công ở giai đoạn tập trung sẽ tiếp thêm "năng lượng" để công ty chuyển sang giai đoạn mới.

Sau đó, việc thành công ở khâu này lại mang đến sự tăng trưởng – và một giai đoạn tạm thời ổn định - để doanh nghiệp xác định lại mô hình kinh doanh cũng như bổ sung thêm những lĩnh vực cốt lõi khác.

Những sai lầm cơ bản

Trong khi nghiên cứu hàng trăm chiến lược của các công ty, chúng tôi nhận thấy có ba lỗi điển hình về trong quá trình xác định chu kỳ thời gian và mỗi một sai lầm đều chỉ ra tầm quan trọng thực sự của việc tự nhận thức về F-E-R.

Sai lầm đầu tiên chính là việc từ bỏ lĩnh vực cốt lõi để chuyển sang các lĩnh vực liền kề khác quá sớm.

Sai lầm này có thể bắt nguồn từ sự chán nản đối với lĩnh vực cốt lõi, hay từ những thất bại trong việc nhìn nhận tiềm năng của lĩnh vực cốt lõi. Cũng có thể nguyên nhân bắt nguồn từ một thực tế là việc vội vàng bước sang lĩnh vực liền kề khó khăn hơn nhiều so với những gì người ta đánh giá ban đầu. Đây chính là trường hợp của Bausch & Lomb vài năm trước.

Sai lầm thứ hai xuất phát từ việc công ty không sớm tiến hành việc xác định chiến lược kinh doanh.

Sai lầm này thường gắn liền với sự thiếu hiểu biết của công ty về kế hoạch của mình và những khó khăn đi kèm với kế hoạch đó.

Sai lầm cuối cùng là sự thiếu quan tâm, hay nói cách khác là việc coi lĩnh vực cốt lõi là hệ thống đã phát triển tốt, không cần thay đổi hay điều chỉnh.

Sai lầm cuối cùng xuất phát từ việc công ty không quan tâm đến những vấn đề đang xảy ra xung quanh, hay nói cách khác công ty coi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là chuyện quá đơn giản, quá quen thuộc tới mức không cần điều chỉnh hoặc thay đổi.

Tái định hình lại chu kì tăng trưởng

Các chu kỳ này thường kéo dài hàng thập kỷ. Công ty General Dynamics là một ví dụ về việc đã quan tâm tới việc xác định lại chu kỳ đúng lúc. Năm 1984, General Dynamics là công ty quốc phòng lớn nhất nước Mỹ.

Tuy nhiên trước tình hình cắt giảm chi tiêu cho quốc phòng, công ty này đã tiến hành một cuộc chuyển đổi triệt để nhất trong lịch sử kinh doanh của mình. Đến năm 1992, công ty này đã tự cắt giảm ba ngành kinh doanh cốt lõi của mình và 3,5 tỷ USD doanh thu cũng giảm theo. Chỉ trong vòng ba năm công ty này đã cắt giảm tới 70% lĩnh vực hoạt động của mình.

Sau đó, General Dynamics tiến hành các vụ mua lại để thúc đẩy lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đầy béo bở của mình là kinh doanh tàu ngầm và xây dựng một lĩnh vực kinh doanh cốt lõi khác có liên quan đó là hệ thống thông tin và công nghiệp điện tử sử dụng cho các chương trình phục vụ quốc phòng.

Mới đây, công ty này đã thông báo chỉ trong quý hai, doanh thu đạt 6,6 tỷ USD, tăng 11% so với quý trước.

Chìa khóa cho sự thành công của General Dynamics chính là sự nghiên cứu nghiêm túc về giá trị tài sản và định hướng được nhu cầu của mình mà công ty này đã thực hiện ngay từ đầu những năm 1990.

Đây là một bước đi không phổ biến bởi vì nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà quản lý thường sử dụng dưới 3% lượng thời gian của họ để xây dựng tầm nhìn dài hạn cho ngành kinh doanh của mình.

Và cuối cùng, nếu bạn còn phân vân:

Hãy thử hỏi bản thân xem liệu trong kế hoạch của mình, bạn đã nghiên cứu từng giai đoạn kể trên một cách cân đối chưa?
Bạn có biết chắc mình đang đứng giai đoạn nào hay không?
Bạn đang tìm kiếm những dấu hiệu cảnh báo nào?

Theo saga.vn

Không ghi tác giả