ANTENNAGATE LÀ GÌ?
Đây là một cách chơi chữ của giới truyền thông – họ xem vụ bê bối này giống như vụ Watergate khi mà chính phủ đương nhiệm của tổng thống Nixon âm thầm theo dõi và do thám đảng đối lập và che đậy cho các hoạt động này. Tương tự vậy, giới truyền thông cho rằng Apple đang che đậy những vấn đề nghiêm trọng của máy iPhone 4 và từ đó gây ra những thiệt hại to lớn cho người dùng (Antenna = Ăng-ten)
TÓM TẮT SỰ VIỆC
Apple cho ra mắt iPhone 4 với một thiết kế đột phá bằng việc dùng chính khung sườn của sản phẩm cho phần ăng ten bắt sóng. Doanh số của hãng tăng chóng mặt nhờ sự ra mắt của iPhone 4. Tuy nhiên ngay sau đó thì bắt đầu xuất hiện một số phản hồi là, chính vì phần bắt sóng nằm trên khung sườn của điện thoại nên khi cầm ở một số tư thế đặc biệt, cột sóng của iPhone 4 giảm xuống đáng kể.
1 truyền 10, 10 truyền 100… và cứ thể hàng trăm ngàn bài viết đưa ra những nhận định rất gay gắt về iPhone 4. Trên YouTube có hàng ngàn video đăng tải bởi người dùng chứng minh điều này. Tin tức về lỗi này của iPhone được báo đài đưa tin liên tục…
iPhone 4, một sản phẩm chiến lược được đầu tư rất nhiều của Apple, có nguy cơ bị tẩy chay và đối mặt với thất bại. Apple đã làm gì?
Suốt 3 tuần, Apple chọn giải pháp im lặng, các phát ngôn cũng như hành động của Apple rất hạn chế. Đến tuần thứ 3 (sau đó 22 ngày), Steve Job chính thức tổ chức họp báo tại trụ sở công ty ở Cupertino để công bố những vấn đề cũng như giải pháp xử lý.
Kết quả cụ thể là sau đó hầu hết các chỉ trích đều “hạ nhiệt”, doanh số bán iPhone 4 tiếp tục tăng, thậm chí còn tăng mạnh hơn. Tỉ lệ sản phẩm bị trả về hầu như không thay đổi. Và rõ ràng với những kết quả này, có thể tạm kết luận đây là một giải pháp PR thành công.
Trong những khủng hoảng dạng này sẽ có 2 hướng chính xảy ra:
- Sản phẩm thực sự có vấn đề.
- Sản phẩm không có vấn đề nhưng do các đối thủ tìm cách dựng lên vấn đề để hạ uy tín của chúng ta.
Kịch bản thứ 2 rõ ràng dễ xử lý hơn kịch bản thứ 1, thậm chí dễ chuyển bại thành thắng hơn. Với kịch bản thứ nhất, việc giải quyết vấn đề thôi đã khó, việc lật ngược tình thế còn khó hơn.
Và kịch bản mà Apple đang phải đối đầu thuộc về kịch bản thứ nhất: iPhone 4 thực sự có vấn đề về ăng-ten thu sóng, tất cả mọi người đều biết điều đó.
Vậy Steve Jobs đã giải quyết khủng hoảng này như thế nào? Ông đã thuyết phục giới truyền thông như thế nào? Và quan trọng hơn: thuyết phục được người dùng của mình tiếp tục đặt niềm tin vào sản phẩm. Tất cả những công bố cũng như giải pháp sau đó cho vấn đề này nằm gọn trong phần trình bày khoảng 30 phút này tại buổi họp báo. Rất đơn giản nhưng nó chứa đựng nhiều bài học cho những người làm kinh doanh chúng ta. Bạn có thể xem nội dung đầy đủ trong video dưới đây (không phụ đề):
1. Nhận trách nhiệm
Steve Jobs mở đầu bài nói chuyện của mình bằng câu nói: “Chúng tôi không hoàn hảo (We’re not perfect)”
Đó là một sự bắt đầu khôn ngoan trong trường hợp mà sản phẩm của chúng ta thật sự có vấn đề. Thử tưởng tượng giữa lúc tất cả các kênh truyền thông và khách hàng đều đang chỉa mũi dùi về phía chúng ta, nếu chúng ta đứng lên nói rằng: “Này, chúng tôi hoàn hảo, sản phẩm cúa chúng tôi không có vấn đề gì cả”, điều đó khác nào gián tiếp bảo rằng “Các người là những kẻ đặt điều, bịa chuyện, vu khống cho chúng tôi”.
Tuy nhiên, nhận trách nhiệm chỉ là sự bắt đầu, nếu chúng ta thừa nhận tất cả những gì công chúng nói về mình thì không khác gì nói lời cuối xin lỗi rồi nhảy sông tự tử vậy.
Những điều sau đó mới quan trọng. Vậy đó là gì?
2. Chia sẻ / chuyển hướng trách nhiệm của vấn đề
Ngay sau khi nói “We’re not perfect”, Steve Jobs lập tức truyền tải tiếp thông điệp: “(Những chiếc điện thoại cũng không hoàn hảo (Phones aren’t perfect)” – Và sau đó là hàng loạt những dẫn chứng để chứng minh rằng các điện thoại khác cũng bị tình trạng tương tự.
Việc này rất nhạy cảm và không phải trường hợp nào cũng có thể áp dụng được. Nói nôm na là chúng ta đang “đổ thừa”, tuy nhiên như đã nói, việc này rất nhạy cảm, phải luôn nhớ rằng không được “đổ thừa” sang cho một đối tượng cụ thể, một cá nhân hay công ty nào đó. Mà nên “đổ thừa” một cái gì đó chung chung (ở đây Steve Jobs kết luận rằng đó là vấn đề của tất cả các điện thoại thông minh).
Luôn luôn ghi nhớ không được ném nguyên vấn đề của mình về phía một ai đó. Mà nếu phải ném (và có thể ném) thì ném vào cái gì đó không có khả năng bào chữa, một cái gì đó chung chung, mà cụ thể ở đây là một thiết bị vô tri vô giác. Nếu không chúng ta sẽ gặp vấn đề còn nghiêm trọng hơn khi tạo thêm kẻ thù trong lúc tình hình đang căng thẳng.
Trong trường hợp này, Apple tìm ra cách là chia đều vấn đề đó cho những hãng khác. Đây là việc làm mạo hiểm vì nếu làm không khéo và không thuyết phục thì sẽ bị chính những đối thủ này phản công lại.
Chính vì vậy dẫn đến một ghi nhớ tiếp sau:
Bất cứ khi nào so sánh với các đối thủ, thì phải so sánh bằng những luận cứ rõ ràng nhất, những số liệu cụ thể nhất. Để dù đối thủ có khó chịu thì cũng không thể phản ứng lại.
Apple đã làm rất tốt điều này thông qua việc đưa ra các thử nghiệm. Và nếu chúng ta làm được việc này thì hiệu quả mang đến rất cao, vì lúc đó thay vì chịu trận một mình thì chúng ta có một nhóm vô chịu trận chung. Hoặc ít nhất nếu họ không chịu trận chung với chúng ta thì cũng không thể “thừa nước đục thả câu” dìm chúng ta xuống thêm nữa.
Xin lấy một ví dụ khác: Sản phẩm bột ngọt của chúng ta vấn đề là ăn bột ngọt thì bị giảm trí nhớ, chúng ta không nên đổ trách nhiệm đó cho nhà cung cấp nguyên liệu làm bột ngọt, hay quy trách nhiệm cho cơ quan giám định. Thay vì vậy, quy trách nhiệm cho củ khoai mì, trong loại củ này có một vài chất gây giảm trí nhớ chẳng hạn. Củ khoai mì không phản công chúng ta được (và tất nhiên phải đưa thêm luận cứ kèm theo là chất này chiếm một lượng rất nhỏ, 99% các chất còn lại rất tốt – kinh nghiệm số 3 dưới đây). Hoặc làm như kiểu Apple, nói rằng tất cả công thức bột ngọt đều bị vấn đề này.
Tuy nhiên bước 1 và bước 2 chỉ mới dẫn đến kết quả: chúng ta đã nhận lỗi, và chia sẻ phần lỗi với một số đối tượng khác. Nhưng dù sao đi nữa sản phẩm chúng ta vẫn có vấn đề. Chính vì vậy cần có một yếu tố thứ 3.
3. Giới hạn lại vấn đề
Bước này rất quan trọng, tuy nhiên nó chỉ áp dụng được cho những vấn đề không phải ở mức độ cực kỳ nghiêm trọng (như lỗi chân phanh của xe Toyota dẫn đến mất điều khiển và gây chết người, hay sản phẩm về dinh dưỡng gây ngộ độc và tử vong).
May mắn là đa số các trường hợp, hiếm khi chúng ta phải đối mặt với dạng khủng hoảng quá nghiêm trọng, mà hầu hết chỉ là những lỗi về sản phẩm, lỗi về dịch vụ bán hàng. Tuy chúng có gây ra một số tác động tiêu cực – nhưng không nghiêm trọng tới mức ảnh hưởng đến sức khỏe, tính mạng hay… hạnh phúc gia đình của người dùng
Ví dụ: Chúng ta kinh doanh bánh ngọt, có ý kiến nói rằng bánh của chúng ta có chất gây đay dạ dày chẳng hạn. Thì chúng ta phải chứng minh rằng chất đó chỉ là một thành phần rất nhỏ, chỉ 1% – và 99% còn lại chỉ toàn là chất bổ dưỡng
4. Đưa ra giải pháp - chuyển bại thành thắng
Đỉnh cao của việc xử lý khủng hoảng là chuyển bại thành thắng. Trong trường hợp này Apple đã làm như sau:
Sau khi chứng minh được rằng vấn đề chỉ gây ảnh hưởng đến một đối tượng rất nhỏ người sử dụng, Apple vẫn luôn nỗ lực để làm hài lòng cho từng khách hàng của mình (dù là đông hay ít). Từ đó chúng ta đưa ra những giải pháp ABCD…
Ở bước đưa ra giải pháp này, chúng ta nên “hoành tráng hóa” đôi chút cho những giải pháp khắc phục của mình. Bên cạnh đó cũng không quên truyền tải theo cách “than nghèo kể khổ” một chút, như: Những hướng giải quyết này gây thiệt hại rất lớn với chúng tôi nhưng vì sự hài lòng của khách hàng, chúng tôi sẵn sàng làm việc đó.
Và bước đưa giải pháp khắc phục này cũng là bước hợp lý nhất để chúng ta chuyển bại thành thắng – vì chính ở bước này chúng ta sẽ dễ dàng nhất để lồng ghép hình ảnh rằng chúng ta luôn muốn phục vụ khách hàng tốt nhất, và có trách nhiệm cao nhất với khách hàng của mình.
Tổng kết lại chúng ta thấy thứ tự giải quyết của Apple rất rõ ràng:
- Lắng nghe, không phản ứng khi chưa chuẩn bị kỹ
- Xác định tường tận vấn đề.
- Khi xảy ra khủng hoảng chúng ta thường như ngồi trên lửa, truyền thông thì đánh liên tục hàng ngày, rất dễ dẫn đến tình huống chúng ta phải ứng ngay lập tức sau đó mà chưa có sự tìm hiểu cặn kẽ vấn đề (đôi khi vấn đề không phải từ phía chúng ta) và có những phát ngôn vội vàng. Đây là điểu cốt lõi để bắt đầu tất cả, không nên ra trận khi chưa hiểu về đối thủ và chưa được trang bị cẩn thận. Khủng hoảng này ảnh hưởng đến thành bại của một sản phẩm chiến lược của Apple, nhưng ta thấy Apple chọn giải pháp im lặng để tìm hiểu và đến 22 ngày sau đó mới chính thức có động thái
- Nhận trách nhiệm.
- Chia sẻ / chuyến hướng trách nhiệm của vấn đề.
- Giới hạn lại vấn đề.
- Đưa ra giải pháp khắc phục.
Từng thành phần và thứ tự như trên khá quan trọng. Nếu giả sử chúng ta nhận trách nhiệm từ đầu, nhưng lại để nguyên vấn đề, không giới hạn và làm nó nhỏ lại – thì nghiễm nhiên đó là một vấn đề lớn. Điều này dẫn đến việc những nỗ lực của chúng ta không được ghi nhận, và chi phí cho các giải pháp khắc phục sẽ rất lớn. Thay vào đó, sau khi chứng minh được rằng vấn đề không quá lớn, chúng ta đưa ra tuyên bố “Chúng tôi vẫn muốn giải quyết vấn đề này để đem lại sự hài lòng cho khách hàng”, cách này sẽ dễ xoa dịu giới truyền thông và công chúng hơn.
Bản thân tôi đã áp dụng những quy tắc này vào một khủng hoảng cụ thể trong công việc và kết quả mang lại rất khả quan. Vì vậy tôi tin rằng đây là một khung xử lý khá tốt khi giải quyết những khủng hoảng như thế này. Tất nhiên tùy theo trường hợp cụ thể mà chúng ta sẽ thêm bớt một số thành phần cho phù hợp.
KẾT LUẬN
Trong thời đại truyền thông mở rộng như ngày nay, cách chúng ta đối mặt với crisis cũng rất khác. Với thế mạnh của Apple, tôi tin Steve Jobs có thể chọn giải pháp PR theo kiểu dùng cả đội quân PR để làm việc với các kênh truyền thông. Nhưng Apple thừa biết rằng đó là cách xử lý từ ngọn.
Truyền thông và internet phát triển đã khiến cho từng người dùng đều là một kênh truyền thông, chúng ta buộc phải thay đổi cách làm PR và Marketing truyền thống. Trong thời đại hiện nay, dập tắt crisis bằng cách xử lý với báo chí, truyền thông là tự sát. Chúng ta phải hướng cách giải quyết đến người dùng – và media chỉ là một công cụ để hướng đến người dùng.
Nguồn: blog.ngochieu.com
Comments powered by CComment