Học cách bán hàng của “bậc thầy quảng cáo” Ogilvy

David Mackenzie Ogilvy từng trải qua nhiều nghề khác nhau - như làm đầu bếp ở một khách sạn, người chào hàng tận nhà, công nhân xã hội ở các khu ổ chuột, trợ lý nghiên cứu cho Tiến sĩ Gallup, trồng thuốc lá ở Pennsylvania - trước khi thành lập hãng quảng cáo Ogilvy, Benson & Mather, khi đã ở tuổi trung niên.

Ông chủ của công ty đã vượt qua 3.000 công ty quảng cáo khác và chiếm được lòng tin của 19 khách hàng hàng đầu trong lĩnh vực quảng cáo mà tổng doanh thu vượt qua doanh thu của Chính phủ Anh được giới quảng cáo kính cẩn gọi là “cha đẻ của nền quảng cáo hiện đại”. Nhưng theo chuyên gia marketing Nguyễn Thanh Sơn, không chỉ là quảng cáo, David Ogilvy là một thiên tài ở nhiều lĩnh vực.

Ông Sơn phân tích: “Trước và sau hết, ông là một người bán hàng siêu đẳng. Ông có một nghệ thuật khơi gợi cảm hứng của khách hàng để tạo ấn tượng cho mình, cách thức xây dựng một mối quan hệ đối tác bền chặt mà sau này thường biến thành mối quan hệ bạn bè dài lâu, cách thức dẫn dụ khách hàng để bán cho họ những “ý tưởng lớn” và một sự cứng đầu trở thành ám ảnh về tính hiệu quả của quảng cáo hay tiếp thị. Câu nói nổi tiếng của ông “Không bán được hàng thì nên giải nghệ” (We Sell of Else) đã trở thành phương châm của Tập đoàn Ogilvy hiện nay”.

howsale1

Những người đã, đang và sẽ trở thành người bán hàng trên toàn thế giới đã có cơ hội học hỏi cách bán hàng của “người bán hàng siêu đẳng” Ogilvy, qua chính lời kể của ông. Đó không chỉ là những kinh nghiệm bán hàng quý giá dành cho những người hoạt động trong ngành quảng cáo, mà là những bài học đắt giá về nghệ thuật ứng xử và hành xử trong kinh doanh lẫn giao tiếp xã hội dành cho tất cả mọi người.

Nội dung dưới đây được trích lược từ cuốn Lời tự thú của một bậc thầy quảng cáo (nguyên tác: Confession of an Advertising Man) do Alphabooks phát hành.

Cách tìm kiếm và thu phục khách hàng

Mười lăm năm trước, tôi còn là một nông dân trồng thuốc lá vô danh ở Pennsylvania. Còn giờ đây, tôi quản lý một trong những hãng quảng cáo hàng đầu tại Hoa Kỳ với doanh số 55 triệu đô la mỗi năm và ngân sách lương thưởng cho nhân viên là 5 triệu đô la. Chúng tôi có văn phòng tại New York, Chicago, Los Angeles, San Francisco và Toronto.

Làm sao chuyện đó xảy ra được?

howsale

Vào ngày khai trương công ty năm 1948, tôi đã đề ra những nguyên tắc chung như sau:

Đây là một công ty mới thành lập, nên phải vật lộn để sinh tồn. Sẽ có lúc chúng ta gặp cảnh việc thì nhiều mà lương thì ít.

Đối tượng tuyển dụng ưu tiên là người trẻ tuổi. Chúng ta cần tìm kiếm những người trẻ thích xông pha. Tôi không dành chỗ cho những kẻ bợ đỡ hay kém cỏi mà cần những quý ông thông minh.

Công sức bỏ ra sẽ tương xứng với thành quả đạt được. Tuy bắt đầu với số vốn ít ỏi, nhưng chúng ta quyết tâm sẽ đưa công ty mình trở thành công ty hàng đầu trước năm 1960.

Ngày hôm sau tôi lập ra danh sách 5 khách hàng đáng mong muốn nhất, bao gồm: General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup Company, Lever Brothers và Shell. (Chọn những con cá lớn này làm mục tiêu là một hành động táo bạo điên rồ, nhưng hiện giờ tất cả đều đã trở thành khách hàng của Ogilvy, Benson & Mather - tác giả Lời tự thú của một bậc thầy quảng cáo).

Trước đây từng có tiền lệ về việc các doanh nghiệp lớn sử dụng những hãng quảng cáo ít tên tuổi. Năm 1924, General Foods tìm đến Young & Rubicam khi hãng này mới thành lập được 1 năm. Nay thì công ty truyền thông và marketing Mỹ này có 6.500 nhân viên làm việc trong 186 văn phòng tại 90 quốc gia. Sau khi nghỉ hưu, John Young - người đồng sáng lập Young & Rubicam đã đưa ra lời khuyên sau cho các doanh nghiệp khi chọn hãng quảng cáo:

Nếu bạn may mắn gặp được những con người trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết, đủ xông pha để có thể đứng lên thành lập công ty riêng của mình, thì sự phục vụ của những con người có tố chất vô giá đó sẽ mang lại cho bạn nhiều lợi ích.

Bạn sẽ dễ bị choáng ngợp trước những dãy bàn làm việc san sát nhau, những phòng nọ ban kia, và đủ thứ trang thiết bị hào nhoáng khác của các hãng quảng cáo lớn. Tuy nhiên, điều quan trọng lại là nguồn động lực thực sự của họ, tức năng lực sáng tạo.

Đã có một số doanh nghiệp thực hiện được những chiến dịch quảng cáo thành công vang dội nhờ sử dụng những hãng quảng cáo đang trong quá trình gây dựng danh tiếng, bởi họ có động lực, tham vọng, cũng như nhiệt huyết làm việc.

Những doanh nghiệp này tìm đến các hãng quảng cáo đang phát triển, tức là họ vẫn còn phải lăn lộn với công việc chứ chưa đến giai đoạn phát phì, ì ạch.

Với các hãng quảng cáo mới đang bắt đầu hành trình tìm kiếm những khách hàng đầu tiên, tôi muốn truyền lại cho các bạn một cách thức thần kỳ mà tôi đã dùng trong những ngày đầu vận hành công ty. Ngày đó, tôi thường yêu cầu các khách hàng tiềm năng của mình chiêm nghiệm về vòng đời của một hãng quảng cáo, tức là cái chu kỳ phát triển - lụi tàn không thể tránh khỏi như sau:

Cứ cách vài năm lại có một hãng quảng cáo xuất sắc mới ra đời. Họ đầy tham vọng, thừa chăm chỉ và hừng hực nhiệt huyết. Họ giành khách hàng từ tay những hãng quảng cáo già nua đang sống dật dờ. Và họ tạo ra những tuyệt phẩm.

Thời gian trôi qua. Những người sáng lập năm nào giờ đã trở nên giàu có và mệt mỏi. Ngọn lửa sáng tạo trong họ đã lụi tàn. Họ trở thành những ngọn núi lửa đang ngủ yên.

Công ty ấy có thể vẫn tiếp tục làm ăn phát đạt, bởi động lực ban đầu vẫn chưa dùng hết và họ có những mối quan hệ đầy quyền lực. Nhưng họ đã phát triển tới mức quá lớn. Họ tạo ra những chiến dịch quảng cáo nhàm chán, rập khuôn, dựa dẫm vào ánh hào quang của quá khứ. Mối mọt bắt đầu xâm hại. Họ quay sang tỉa tót cho những dịch vụ phụ trợ để che giấu tình trạng phá sản trong ngân hàng sáng tạo của mình. Ở giai đoạn này, họ bắt đầu để mất khách hàng vào tay những hãng quảng cáo mới đầy sức sống, không nề hà, làm việc chăm chỉ và dồn hết tâm sức vào những quảng cáo của mình.

Henry Ford khuyên các đại lý bán xe hơi rằng họ nên “thuyết phục khách hàng qua những cuộc gặp gỡ cá nhân”. Nghe theo lời khuyên của ông, tôi cũng tới gõ cửa từng doanh nghiệp. Vì biết rằng mình chưa đủ uy tín để cạnh tranh với bất kỳ hãng quảng cáo nào, nên tôi nhắm đến những doanh nghiệp chưa dùng hãng nào.

Mục tiêu đầu tiên của tôi là Wedgwood China, công ty này chi 40.000 đô la mỗi năm cho quảng cáo. Ông Wedgeood và vị nữ quản lý truyền thông hẳn đã tiếp đón tôi chỉ vì lịch sự. Cô này nói:

Chúng tôi không thích các hãng quảng cáo. Họ chỉ gây thêm phiền phức mà thôi, nên chúng tôi tự làm lấy. Anh thấy những quảng cáo của chúng tôi có gì thiếu sót hay sao?

Tôi đáp:

Ngược lại, tôi rất thích chúng là đằng khác. Tuy nhiên, các vị chỉ cần cho phép tôi mua chỗ quảng cáo cho các vị trên báo mà thôi, có mất gì đâu, vì báo trả hoa hồng cho tôi rồi. Chỉ cần thế thôi, và tôi hứa sẽ không quấy quả các vị thêm một lần nào nữa.

Hensleigh Wedgwood là một người tử tế. Sáng hôm sau, ông gửi thư chính thức thông báo thuê hãng tôi. Tôi đáp lại bằng dòng điện tín: “Chúng tôi đang làm lễ ăn mừng, thưa ông”. Vậy là chúng tôi có việc rồi.

Chúng tôi khởi sự kinh doanh khi đã có 3.000 hãng quảng cáo khác đang cạnh tranh trên thị trường, do đó nhiệm vụ đầu tiên là phải thoát khỏi sự vô danh để các khách hàng tiềm năng có thể biết tên mà điểm mặt. Nhiệm vụ này hoàn thành nhanh hơn mong đợi, nên tôi cho rằng các hãng khác có thể học hỏi được đôi điều từ cách làm của chúng tôi.

Đầu tiên, tôi tổ chức một bữa tiệc trưa và mời 10 phóng viên của các tạp chí chuyên ngành đến dự. Tôi nói với họ về cái tham vọng điên rồ là muốn gây dựng nên một hãng quảng cáo lớn từ con số 0. Từ đó, họ thường xuyên gửi cho chúng tôi những lời khuyên vô giá về khởi nghiệp và đăng tải mọi thông tin tôi gửi đến, kể cả những tin tức nhỏ nhặt.

Thứ hai, tôi làm theo lời khuyên của Edward Louis Bernays (người tiên phong trong lĩnh vực PR và truyền thông) là không thực hiện quá hai bài phát biểu mỗi năm và mỗi bài đều được tính toán sao cho có thể tạo ra dư luận tối đa trên Đại lộ Madison. Đầu tiên là bài giảng tại CLB Giám đốc Mỹ thuật, trong đó tôi trình bày mọi điều mình biết về đồ họa trong quảng cáo. Trước khi ra về, tôi đưa cho mỗi người tham dự một bản danh sách 39 quy luật để xây dựng bố cục tốt. Những quy luật đó giờ đây vẫn được truyền tay nhau ở Đại lộ Madison.

Trong bài phát biểu tiếp theo, tôi lên án sự ngớ ngẩn của những khóa đào tạo về quảng cáo tại các trường đại học, đồng thời ngỏ ý tài trợ 10.000 đô la để mở một trường dạy quảng cáo có phát chứng chỉ hành nghề. Lời đề nghị ngớ ngẩn này lập tức được các báo đăng tải trên trang nhất. Không lâu sau, báo chí chuyên ngành hình thành thói quen là hễ có vấn đề gì xuất hiện là họ lại gọi cho tôi để xin ý kiến bình luận. Tôi luôn nói thẳng suy nghĩ của mình và những câu trả lời ấy luôn được trích dẫn lại.

Thứ ba, tôi giao lưu với những người có mối quan hệ nghề nghiệp với những người liên quan đến quảng cáo như các nhà nghiên cứu thị trường, các chuyên gia tư vấn về PR, các kỹ sư quản lý và những người chuyên bán không gian quảng cáo. Họ coi tôi là cơ hội làm ăn trong tương lai, nhưng thứ mà tôi mang đến cho họ lại là những lời tán dương về năng lực của hãng chúng tôi.

Thứ tư, tôi gửi báo cáo diễn biến ngành đều đặn đến 400 người thuộc đủ mọi ngành nghề, tầng lớp. Những lá thư trực tiếp này đa phần đều được những doanh nghiệp lớn đọc. Chẳng hạn, khi tôi đang trong quá trình tiếp cận thương hiệu Seagram (công ty đồ uống có cồn của Canada, từng là hãng bia rượu lớn nhất thế giới), ông chủ Sam Bronfman đã gửi lại cho tôi hai đoạn cuối của một bài viết dài 16 trang mà tôi gửi cho ông cách đó không lâu, và ông chọn hãng chúng tôi.

Nếu bạn có bị sốc vì những lời tự thú mà tôi vừa chia sẻ ở trên về việc tôi đã tự quảng cáo cho bản thân ra sao, thì tôi chỉ có thể biện bạch rằng nếu hành xử theo cách chuyên nghiệp hơn, tôi sẽ phải mất 20 năm để thành công. Mà lúc đó thì tôi không có cả tiền bạc lẫn thời gian để có thể chờ đợi lâu như thế. Tôi nghèo, vô danh và vội vã.

Song song với việc thực hiện những chiến thuật trên, tôi cần mẫn làm việc từ sáng sớm đến nửa đêm, sáu ngày mỗi tuần, để lên chiến dịch quảng cáo cho những doanh nghiệp đã tin tưởng mà thuê dùng công ty non trẻ của chúng tôi. Một số chiến dịch đã đi vào lịch sử ngành quảng cáo.

Ban đầu, khách hàng nào chúng tôi cũng nhận - từ hãng bán rùa đồ chơi, nhà sản xuất lược chải tóc có bằng sáng chế, cho tới một thương hiệu xe mô tô của Anh. Nhưng tôi luôn để mắt tới danh sách 5 khách hàng mục tiêu lớn của mình, những đồng lợi nhuận ít ỏi thu về đều được huy động vào việc xây dựng nên một hãng quảng cáo có thể thu hút sự chú ý của họ.

Năm 1945, một số hãng quảng cáo làng nhàng cũng may mắn kiếm được những doanh nghiệp làng nhàng làm khách hàng, bởi họ chỉ việc thắt đai an toàn rồi mặc cho nền kinh tế, lúc đó đang lên như diều gặp gió, kéo lên những tầm cao mới. Tuy nhiên, vào thời điểm mà doanh số của mọi doanh nghiệp đều bùng nổ, hãng quảng cáo phải có năng lực phi thường mới có thể kiếm được khách hàng. Nhưng khi nền kinh tế bị lao đao vì suy thoái, những hãng quảng cáo già nua cũ ký phá sản, thì các hãng mới đầy sinh lực sẽ hăng hái vươn lên.

Đối với một hãng quảng cáo, những khách hàng đầu tiên là khó giành được nhất, vì lúc này họ chưa có gì để chứng minh khả năng của mình, chưa có thành tích và cũng chưa có danh tiếng. Một cách làm hữu hiệu là thực hiện điều tra thí điểm về một khía cạnh nào đó trong hoạt động kinh doanh của khách hàng mục tiêu để đưa ra những phỏng đoán ban đầu. Rất ít doanh nghiệp nào lại không cảm thấy tò mò khi được mời xem kết quả một cuộc điều tra như thế.

Lần đầu tiên tôi thử cách làm này là với Helena Rubinstein (nữ tài phiệt người Mỹ gốc Ba Lan, người sáng lập tập đoàn mỹ phẩm Helena Rubinstein). Trong 25 năm trước đó, bà đã thay đổi tới 17 hãng quảng cáo. Khi đó, bà đang sử dụng hãng của con trai mình là Horace Titus. Bản điều tra sơ bộ của chúng tôi cho thấy cách quảng cáo của cậu ta không hiệu quả.

Madame Rubinstein không hề hứng thú với kết quả của nghiên cứu, nhưng khi tôi trình bày một vài quảng cáo được xây dựng dựa trên nghiên cứu đó, bà đã hào hứng hẳn lên, nhất là đối với những bức ảnh chụp vợ tôi trước và sau khi đến tiệm làm đẹp của bà. Bà còn nói đùa: “Tôi nghĩ vợ ông lúc trước nhìn ổn hơn”.

Thật ngạc nhiên là Horace Titus lại khuyên mẹ chuyển sang dùng hãng chúng tôi và bà nghe theo lời con trai. Horace và tôi trở thành bạn bè đến khi anh ấy qua đời tám năm sau đó.

Năm 1958, Tập đoàn xăng dầu quốc gia Standard Oil mời chúng tôi đến trình bày về loại quảng cáo mà chúng tôi dự định triển khai nếu được họ chọn làm đối tác. 10 ngày sau khi nhận được lời mời, tôi xuất hiện với 14 chiến dịch khác nhau và giành được hợp đồng. Như vậy, khi tìm kiếm khách hàng mới, sau may mắn thì năng suất làm việc và sự chăm chỉ là những vũ khí lợi hại nhất.

Chúng tôi đã bỏ ra 30.000 đô la để chuẩn bị một bài thuyết trình tiền trạm cho hãng dược chuyên về các sản phẩm giảm đau Bromo Seltzer. Bài thuyết trình được xây dựng dựa trên một giả thiết có nhiều luận cứ rất thuyết phục rằng phần lớn những cơn đau đều phát sinh từ căng thẳng thần kinh. Tuy vậy, LeMoyne Billings, quản lý phụ trách quảng cáo của Bromo Seltzer khi đó lại thích bài thuyết trình của Lennen & Newell hơn.

Khi Hãng hàng không Hoàng gia Hà Lan KLM quyết định thay đổi hãng quảng cáo, họ mời Ogilvy, Benson & Mather và bốn hãng khác, yêu cầu mỗi hãng phải chuẩn bị một chiến dịch tiền trạm. Trong tour xét duyệt của họ, chúng tôi là ứng viên đầu tiên. Tôi mở đầu cuộc họp bằng thông báo: “Chúng tôi chưa chuẩn bị gì cả, mà chúng tôi chỉ muốn được nghe các vị chia sẻ về vấn đề đang gặp phải. Sau đó, các vị có thể đến với bốn hãng còn lại. Họ hẳn đều đã chuẩn bị sẵn sàng các chiến dịch tiền trạm rồi. Nếu thích bất kỳ chiến dịch nào trong số đó, các vị dễ lựa chọn rồi. Nếu không chiến dịch nào khiến các vị hài lòng, thì xin mời quay lại đây và thuê chúng tôi. Khi đã chốt hợp đồng, chúng tôi sẽ làm theo một nguyên tắc bất di bất dịch ở hãng chúng tôi là thực hiện nghiên cứu tiền trạm trước khi bắt tay vào chuẩn bị cho chiến dịch quảng cáo”.

Những thương gia Hà Lan chấp nhận lời đề nghị có phần sỗ sàng ấy. 5 ngày sau, sau khi họ đã xem hết một lượt các chiến dịch tiền trạm của các hãng khác, tôi hân hoan đón họ quay trở lại và thuê chúng tôi.

Không thể áp dụng một nguyên tắc chung nào ở đây cả. Trong một số trường hợp, như với Standard Oil hay với Helena Rubinstein, vệc trình bày trước các ý tưởng quảng cáo là cần thiết. Nhưng ở vào trường hợp khác, như với KLM, thì lợi thế lại nghiêng về hãng nào từ chối thực hiện nghiên cứu tiền trạm. Khi thuyết phục khách hàng mới, thành công thuộc về những công ty có người đại diện biết nhạy bén nắm bắt được đặc điểm tâm lý của khách hàng. Trong bán hàng không có chỗ cho sự cứng nhắc.

Tuy nhiên, có một mẹo có thể áp dụng trong hầu hết các trường hợp: hãy để khách hàng nói. Bạn càng lắng nghe, họ càng nghĩ bạn khôn ngoan.

Sau khi giành được khách hàng, thực hiện dự án cho họ là một vấn đề vô cùng hệ trọng. Bởi lúc này bạn đang tiêu tiền của người khác và bạn nắm vận mệnh công ty của họ trong tay. Cá nhân tôi coi việc săn tìm khách hàng mới như một môn thể thao vậy. Nếu chơi với tinh thần ăn thua thì bạn sẽ chết vì những vết thương mưng mủ. Nhưng nếu chơi bằng sự vui vẻ nhẹ nhàng, thì thất bại cũng không khiến bạn phải mất ngủ. Hãy chơi để giành chiến thắng, nhưng đừng quên tận hưởng niềm vui.

Khi còn trẻ, có lần tôi bán bếp nấu ăn ở một triển lãm tại London. Loại bếp này có giá tới 400 đô la và để bán được một chiếc, tôi phải mất 40 phút thuyết phục khách hàng. Vấn đề nằm ở chỗ, giữa đám người tham dự đông như nêm ấy, phải làm sao nhắm đúng được một số ít người dư dả, có thể mua sản phẩm của tôi. Và tôi học được cách đánh hơi họ. Nhưng người này thường hút thuốc là Thổ Nhĩ Kỳ, một dấu hiệu của giới quý tộc.

Tôi chưa từng muốn có một khách hàng nào lớn tới nổi nếu họ bỏ đi tôi sẽ lâm vào cảnh lao đao, bởi cái ngày mà khách hàng đó đến cũng đồng nghĩa với việc bạn luôn phải sống trong sợ hãi. Mà các hãng quảng cáo khi sợ hãi sẽ không còn đủ can đảm để đưa ra những lời tư vấn chân thành và khi đã để mất lòng can đảm thì bạn sẽ trở thành kẻ đầy tớ.

Suy nghĩ này đã đưa tôi đến quyết định từ chối lời mời tham gia cạnh tranh giành hợp đồng quảng cáo cho dòng xe Edsel của Ford.

Chúng tôi lựa chọn khách hàng rất kỹ lưỡng. Chúng tôi đã lựa chọn một vài khách hàng chưa để mắt tới mình và kiên trì theo đuổi họ. Nhưng chúng tôi cũng từ chối trung bình 59 khách hàng mỗi năm.

Tham vọng của tôi là cứ hai năm lại có thêm một khách hàng mới. Nếu tăng trưởng nhanh hơn, chúng tôi sẽ phải tuyển thêm nhân viên mới mà không kịp đào tạo. Hơn nữa, chúng tôi cũng sẽ không thể phục vụ các khách hàng hiện tại đến nơi đến chốn được bởi phải dồn tâm sức vào một công việc đầy khó khăn là lập những chiến dịch đầu tiên cho khách hàng mới.

Khách hàng của tôi phải đáp ứng đủ 10 tiêu chí sau:

1/ Sản phẩm của họ phải khiến chúng tôi tự hào khi quảng cáo.

2/ Tôi không bao giờ nhận một khách hàng nếu không tin chắc rằng mình có thể làm tốt hơn hẳn đối tác quảng cáo của họ trước đó.

3/ Tôi tránh xa những sản phẩm có doanh số giảm trong một thời gian dài, vì điều này cho thấy bản thân sản phẩm có khiếm khuyết nội tại, hoặc ban lãnh đạo công ty không có năng lực.

4/ Cần phải tìm hiểu xem liệu khách hàng tiềm năng có muốn đối tác quảng cáo của mình thu được lợi nhuận không, hay chỉ chăm chăm vắt kiệt sức của họ.

5/ Nếu một khách hàng không sinh lợi cho bạn, thì liệu họ có thể cho bạn cơ hội tạo ra những quảng cáo ấn tượng không? Chúng tôi chưa từng kiếm được nhiều lợi nhuận từ Guiness hay Roll Royce, nhưng họ đã cho chúng tôi những cơ hội vàng để thể hiện sức sáng tạo ưu việt của mình. Đây là cách nhanh nhất để tạo danh tiếng cho một hãng quảng cáo mới. Một hãng quảng cáo chỉ nổi tiếng vì năng lực sáng tạo sẽ khó kiếm được khách hàng lớn. Nhưng đó là điều bạn phải chấp nhận nếu muốn thoát khỏi sự vô danh.

6/ Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đối tác quảng cáo cũng nhiều gắn bó thân tình như mối quan hệ giữa bác sĩ và bệnh nhân vậy. Trước khi tiếp nhận một khách hàng, hãy làm sao để xây dựng một mối quan hệ vui vẻ với họ đã.

7/ Tôi tránh những doanh nghiệp coi quảng cáo chỉ là một yếu tố phụ trợ trong marketing hỗn hợp, bởi họ có thói quen kỳ quặc là sẵn sàng cắt giảm ngân sách quảng cáo mỗi khi cần tiền cho mục đích khác.

8/ Tôi chưa từng nhận lời quảng bá cho những sản phẩm mới, chưa được thí điểm cẩn thận, trừ khi chúng được bán kèm với một sản phẩm khác đã được phân phối rộng khắp.

9/ Nếu bạn muốn tạo ra những quảng cáo tuyệt vời thì đừng bao giờ ký hợp đồng với các hiệp hội. Họ quá nhiều ông chủ, quá nhiều mục tiêu, nhưng lại quá ít tiền.

10/ Đôi khi một doanh nghiệp ký hợp đồng với bạn với điều kiện là bạn phải thuê một người do họ chỉ định, bởi họ tin đó là nhân tố không thể thiếu khi quản lý hoạt động quảng cáo của họ. Nhưng hãng nào chấp nhận điều kiện này rốt cuộc sẽ gặp một đám người chỉ thích “giở trò”, coi thường kế hoạch đã được đối tác vạch ra, phớt lờ giám đốc quảng cáo của đối tác và tống tiền lãnh đạo đối tác.

>> Chiến lược xây dựng nhân hiệu của CEO Ogilvy & Mather

Dù bạn có nghiên cứu khách hàng tiềm năng kỹ đến đâu thì cũng không thể xác quyết được liệu họ có đáp ứng đầy đủ các tiêu chí trên hay không nếu không gặp họ trực tiếp. Nhưng khi ấy bạn lại rơi vào một tình huống phức tạp và tế nhị khác, trong đó bạn vừa phải quảng bá cho hãng của mình lại vừa phải tìm cách khai thác đủ thông tin từ khách hàng và sản phẩm của họ để quyết định xem có nên theo đuổi họ không. Trong trường hợp này, lắng nghe sẽ có lợi hơn là nói.

Trong những ngày đầu, tôi thỉnh thoảng mắc sai lầm là không thể hiện sự nhiệt tình với dự án mà mình đang theo đuổi. Khi đó tôi có phần rụt rè. Vì thế mà sau buổi gặp tôi lần đầu tiên, Ted Moscoso - vị chủ tịch xuất sắc của Operation Bootstrap ở Puerto Rico đinh ninh rằng sở dĩ ông ta phân vân chưa quyết chọn hãng chúng tôi là vì thái độ hờ hững của tôi. Tôi đã mất nhiều thời gian mới khiến ông tin rằng tôi thực sự muốn làm việc cho Puerto Rico.

Tuy nhiên, nhiệt tình không phải lúc nào cũng là nhân tố đảm bảo thành công. Tôi đã từ chối khoảng năm hay sáu khách hàng không đáp ứng được tiêu chuẩn chúng tôi đề ra, nhưng rồi hóa ra chính hành động từ chối đó lại càng khiến khách hàng muốn thuê chúng tôi hơn. Khi một nhà sản xuất đồng hồ nổi tiếng của Thụy Sĩ ngỏ ý muốn ký hợp đồng với chúng tôi, chúng tôi định từ chối vì quảng cáo muốn chảy phải được sự phê duyệt của cả trụ sở chính của họ ở Thụy Sĩ và nhà nhà khẩu Mỹ, trong khi không có nhà quảng cáo nào có thể phục vụ cùng lúc hai ông chủ được. Thay vì từ chối thẳng, tôi nói rằng chúng tôi sẽ nhận dự án nếu được trả 25% thay vì 15% hoa hồng như thông thường. Yêu cầu này lập tức được phía khách hàng chấp thuận.

Cũng có trường hợp khi một doanh nghiệp muốn tìm kiếm đối tác quảng cáo mới, họ cho đăng báo danh sách các hãng lọt vào tầm ngắm của mình. Khi được điểm mặt chỉ tên như thế, tôi thường rút lui. Rủi sau đó nhỡ họ lại công bố rằng chúng tôi bị loại thì sao? Tôi thích thắng công khai, nhưng thua thì phải tuyệt mật.

Tôi tránh cả những cuộc cạnh tranh có nhiều hơn 4 hãng quảng cáo cùng tham gia, bởi chúng thường kéo theo một dạy dài các cuộc họp lê thê. Chúng tôi còn có việc khác để làm, đó là phục vụ các khách hàng hiện tại.

Khi thuyết trình đề xuất trước khách hàng tiềm năng, đa phần các hãng quảng cáo đều cử các “phái đoàn” đông đảo tới. Vai trò của người lãnh đạo chỉ dừng ở mức giới thiệu một dạy tùy tùng, rồi sau đó lần lượt từng người trong số đó luân phiên nhau đứng lên thực hiện những bài diễn thuyết. Tôi thì lại thích tự thuyết trình. Bởi lẽ, về phía khách hàng, người ra quyết định lựa chọn đối tác cuối cùng là ngài chủ tịch, mà chủ tịch thì phải nghe chủ tịch nói mới xứng chứ.

Tôi luôn nói với khách hàng tiềm năng về những khiếm khuyết của mình. Khi một gã buôn đồ cổ chỉ cho tôi thấy những vết nứt trên món đồ, thì tôi lập tức tin tưởng rằng đây hẳn là một tay sành sỏi. Vậy đâu là những “vết nứt” trên bộ “áo giáp” của chúng tôi? Có 2 điểm quan trọng nhất là:

1/ Chúng tôi không có bộ phận quan hệ công chúng. Quan điểm của tôi là việc PR phải do chính doanh nghiệp hoặc hội đồng chuyên gia thực hiện.

2/ Chúng tôi chưa từng sản xuất những chương trình truyền hình hoành tráng. Tôi sợ những màn trình diễn hào nhoáng đó, bởi đa phần đều đòi hỏi chi phí thực hiện quá lớn so với lượng khán giả mục tiêu mà chúng nhắm đến.

Dù đã cố gắng, song tôi vẫn chưa thể giãn cách hợp lý khoảng cách thời gian giữa các lần tìm kiếm khách hàng mới. Có khi hàng tháng trời trôi qua mà không có động tĩnh gì. Vậy là tôi bắt đầu ngờ rằng biết đâu chúng tôi không thể kiếm thêm khách hàng mới nào nữa, còn nhân viên cũng dần nản lòng. Thế rồi đột nhiên ba khách hàng rủ nhau đến dồn dập, kéo theo đó là một núi công việc cần giải quyết gấp khiến ai nấy mệt nhoài. Giải pháp duy nhất ở đây là lên danh sách những khách hàng mong muốn, rồi lần lượt tiếp nhận từng người một vào thời điểm mình cảm thấy thích hợp. Nhưng chuyện đó có bao giờ xảy ra!

PHƯƠNG THANH
Theo DNSG