Chọn CEO nội bộ hay thuê ngoài?

Năm ngoái, cứ 5 công ty trong nhóm chỉ số S&P 500 thì có đến 4 công ty cất nhắc người trong nội bộ lên vị trí Tổng Giám đốc (CEO) thay vì chọn CEO từ ngoài, theo một báo cáo do công ty săn tìm nhà điều hành Spencer Stuart công bố. Tỷ lệ này là cao nhất trong các đợt tuyển chọn CEO nội bộ kể từ khi Spencer Stuart bắt đầu theo dõi các cuộc chuyển giao CEO tại doanh nghiệp vào năm 2004.

Sự thay đổi này cho thấy một thực tế rằng “hội đồng quản trị các doanh nghiệp ngày càng chuẩn bị tốt hơn trong việc lập kế hoạch tìm người kế vị cho vị trí CEO”, James Citrin, đứng đầu bộ phận CEO khu vực Bắc Mỹ của Spencer Stuart, nhận xét.

ceo

“Phát triển và chọn ra một ứng viên CEO trong nội bộ dường như mang về những kết quả tốt hơn”, Greg Brenneman, thành viên hội đồng quản trị độc lập phụ trách vấn đề đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm giải trình tại Home Depot Inc., rút ra kết luận. Chuỗi siêu thị đồ xây dựng và trang trí nội thất này đã cất nhắc nhà điều hành lâu năm Craig Menear lên vị trí CEO vào năm 2014, thay thế một người khác cũng đến từ trong nội bộ. Nhưng giành được chiếc ghế cao nhất tại một công ty đại chúng giờ là cả một hành trình dài với nhiều cung đường quanh co khúc khuỷu đối với cả người nội bộ lẫn CEO được tuyển chọn từ bên ngoài.

“Không có một con đường nào là tốt nhất và duy nhất”, Hubert Joly nói. Joly được Best Buy Co. mời về làm CEO vào năm 2012 để vực dậy nhà bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng khi đó còn đang gặp khó khăn. “Tôi cảm thấy mình đã chuẩn bị cả cuộc đời cho vị trí này”, Joly nói. Ông đã thành công trong việc đưa Best Buy lội ngược dòng. Trước đây Joly điều hành Carlson Inc., một tập đoàn khách sạn do tư nhân sở hữu.

Năng lực điều hành các doanh nghiệp tầm cỡ, có quy mô lớn và khả năng khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên không còn là điều kiện đủ được đòi hỏi ở một CEO. Hội đồng quản trị các doanh nghiệp giờ muốn các nhà lãnh đạo phải có kinh nghiệm rộng khắp, đa dạng trong đó có cả kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, kiêm nhiệm nhiều vai trò khác nhau và làm thành viên hội đồng quản trị.

Kết luận này được rút ra từ một phân tích của Spencer Stuart về các con đường đi lên vị trí cao nhất tại 183 công ty S&P 500 mà đã đổi CEO trong giai đoạn từ năm 2012 đến ngày 30.9.2015. Phân tích của Spencer Stuart đã phát hiện ra mối tương quan giữa một số kinh nghiệm với tỉ suất sinh lời cao cho nhà đầu tư trong thời kỳ đương nhiệm của những CEO mới.

Điều này đặc biệt đúng đối với các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và thông thạo về hoạt động nước ngoài. Gần 3/4 các CEO đã làm việc trong môi trường quốc tế hoặc giám sát, điều hành một bộ phận toàn cầu. Tỷ suất sinh lời đem lại cho cổ đông trung bình của các CEO này cao hơn nhiều so với những nhà lãnh đạo mà thiếu nền tảng này, theo khám phá của Spencer Stuart.

Chín năm mà Mark Fields sống ở nước ngoài tại 3 quốc gia trong thời gian làm việc cho Ford Motor là điểm mấu chốt khiến Công ty quyết định đưa ông lên vị trí cao nhất ở hãng xe này vào năm 2014. Thông qua các nhiệm vụ quốc tế được giao, “bạn được va chạm với môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh”, ông cho biết.

Fields yêu cầu được giao việc ở nước ngoài sau khi Ford thuê ông làm quản lý cấp thấp vào năm 1989. Đến năm 1996, Fields, khi đó 35 tuổi, đã chuyển sang Argentina làm việc và tại đây ông đã có một khoảng thời gian ngắn điều hành bộ phận bán hàng và marketing trước khi ông thay thế vị Tổng Giám đốc bộ phận Argentina của Ford, vốn đang gặp vấn đề về sức khỏe. Hai năm sau đó, ông lại được thuyên chuyển sang Nhật giữ các vị trí cấp cao ở Mazda Motor Corp., một công ty con đang gặp khó khăn mà ông đã góp phần phục hồi nó.

Fields điều hành bộ phận ôtô hạng sang của Ford và các bộ phận châu Âu trong chuyến cử đi làm việc nước ngoài lần thứ 3 của mình trước khi rời London về Mỹ để giám sát bộ phận châu Mỹ trong năm 2005.

Những nhà điều hành làm việc ở nước ngoài thường gặp khó khăn trong việc tìm một chỗ đứng khi “hồi hương”. Nhưng trong suốt những năm sống ở nước ngoài, Fields lại thường xuyên bay về trụ sở Detroit, một phần là để xây dựng, phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp. Các nhà quản lý cấp cao ở Ford đặc biệt đánh giá cao những lần ông bay về nước để cập nhật tình hình ở trụ sở.

Con đường thường thấy khác để vươn lên vị trí cao nhất là việc một nhà điều hành từ bỏ một thị trường ngách chuyên biệt mà họ quen thuộc, thay vào đó luân chuyển làm nhiều công việc, nhiệm vụ khác nhau để mở rộng kinh nghiệm. Marc B. Lautenbach - CEO Pitney-Bowes Inc., đã làm điều đó trong suốt hàng chục năm làm việc tại hãng công nghệ IBM. “Hãy buông các thế mạnh của mình và luân chuyển làm nhiều công tác khác nhau”, ông khuyên.

Ông đã làm điều đó vào năm 2000 khi chấp nhận vị trí điều hành toàn cầu đầu tiên tại IBM. Đó là phụ trách mảng dịch vụ cho các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Lautenbach vốn dĩ hiểu rõ các doanh nghiệp nhỏ và vừa, một điều ít thấy trong nội bộ IBM. Nhưng “tôi không biết nhiều về các dịch vụ”, ông thừa nhận.

Lautenbach gia nhập IBM với vai trò là đại diện marketing vào năm 1985, cuối cùng đã được giao cho vị trí đối tác điều hành bộ phận dịch vụ doanh nghiệp toàn cầu dành cho các khách hàng Bắc Mỹ của IBM. Ông đã rời khỏi IBM vào năm 2012 để về làm CEO cho Pitney và cũng là CEO bên ngoài đầu tiên của nhà cung cấp các dịch vụ thư và tài liệu này.

Các CEO lần đầu tiên được chọn từ trong nội bộ doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài cũng mang lại tỷ suất sinh lời cao cho cổ đông nếu họ là thành viên hội đồng quản trị độc lập, theo báo cáo phân tích của Spencer Stuart. Brian Cornell đã có hơn 1 thập niên ngồi trong hội đồng quản trị trước khi trở thành CEO bên ngoài đầu tiên của Target Corp. vào năm 2014. Nhà bán lẻ này gặp khó khăn trong việc vực dậy lượng khách hàng vào cửa hàng đang sụt giảm.

Trong suốt thời gian ngồi ghế hội đồng quản trị tại Home Depot và những công ty khác, Cornell cho biết ông đã học được nhiều điều từ các CEO trong cách quan hệ, giao tiếp với hội đồng quản trị. Tại Target, “tôi biết việc nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với các thành viên hội đồng quản trị trong những tháng đầu tiên ở vị trí CEO là cực kỳ quan trọng”, ông nhớ lại. Chẳng hạn, Cornell đặc biệt làm rõ những vấn đề lớn trong lá thư ông gửi cho hội đồng quản trị tại các buổi họp ban quản trị.

Việc ưu tiên vấn đề giao tiếp với hội đồng quản trị đã mang lại lợi ích lớn cho Target, ông nói. Thực vậy Target đang cho thấy những dấu hiệu phục hồi ban đầu như giá cổ phiếu đã tăng cao hơn nhiều kể từ khi ông đảm nhiệm chức CEO.

KHÁNH ĐOAN/NCĐT