Công ty gia đình: Nỗi lo kế nghiệp

Chiếm 50% GDP cả nước, các doanh nghiệp (DN) gia đình ở Việt Nam đóng góp một phần không nhỏ vào việc phát triển kinh tế đất nước. Thế nhưng mô hình này đang trong thời kỳ chuyển giao và làm thế nào dung hòa các mối quan hệ để có thể lèo lái con thuyền DN hội nhập là điều hầu hết các DN quan tâm.

công ty gia đình, kế nghiệp

Điểm mạnh của công ty gia đình

Hiện nay, tại các nước phát triển ở châu Âu, châu Mỹ, công ty do một gia đình quản lý, sở hữu chiếm hơn 50% tổng GDP. Tại Việt Nam, công ty gia đình cũng là hình thức khá phổ biến.

Từ năm 1986 đến nay, các công ty gia đình ở Việt Nam đã có những đóng góp đáng kể vào việc phát triển đất nước đã thực hiện những thay đổi mang lại hiệu quả về kinh doanh và nhiều công ty trở thành thương hiệu lớn trong nền kinh tế Việt Nam, như các công ty Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, Kinh Đô, Gốm sứ Minh Long 1, Tân Hiệp Phát... Tính riêng từ 2000 - 2010, khối DN gia đình đã đóng góp trên 50% GDP cả nước.

Điểm mạnh nhất của các công ty gia đình là quan hệ "hợp tác" giữa các thành viên. Nhưng điểm mạnh ấy cũng chính là yếu điểm quyết định sự phát triển của DN "gia đình trị”.

Theo ông Huỳnh Phước Nghĩa, chuyên gia tư vấn cao cấp GIBC, có 7 vấn đề các DN gia đình đang gặp phải. Đó là việc hoạch định đội ngũ kế thừa, ảnh hưởng cái bóng của người sáng lập, xung đột trong công ty, sử dụng nhà quản lý chuyên nghiệp ngoài gia đình, vai trò của nữ giới trong kế thừa - lãnh đạo DN, giá trị gia đình và giá trị công ty, việc quản trị và kiến tạo sự nghiệp.

Khi chuyển giao giữa các thế hệ, những người kế thừa phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ "đối tác". Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và đến lúc này, các vấn đề quản trị công ty nảy sinh.

Trong đó, các mối quan hệ cha - con, các thành viên trong gia đình không cùng mục tiêu, việc tranh giành quyền lực cũng như sự can thiệp của người ngoài gia đình... thường dẫn đến xung đột.

Bởi ở hầu hết các công ty này, sự phân chia trách nhiệm không rõ ràng, sự phân biệt nam nữ, không minh bạch trong chính sách... thường xuyên xảy ra. Nhưng điều buồn hơn là rất nhiều công ty gia đình gặp thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Đứng trên vai "người đi trước"

Hiện nay, các công ty "gia đình trị” ở Việt Nam đang ở thời điểm chuyển giao giữa hai thế hệ. Và những người kế thừa trong các DN gia đình đang phải thể hiện bản thân để thoát khỏi cái bóng của thế hệ thứ nhất.

Chẳng hạn như Lý Huy Sáng (con trai ông Lý Ngọc Minh, Công ty Minh Long 1), Trần Minh Khoa (con trai bà Nguyễn Thị Điền, Công ty May Thêu Đan Giày An Phước), Đỗ Duy Hiếu (con gái ông Đỗ Duy Thái, Công ty Thép Việt), Trần Uyên Phương (con gái ông Trần Quí Thanh, Công ty Tân Hiệp Phát)... dù đang được giao trọng trách phát triển công ty nhưng "đứng sau" họ vẫn là những người sáng lập công ty.

Hiện mới chỉ có Trịnh Chí Cường (con trai ông Trịnh Đồng, Công ty Đại Đồng Tiến), hay Trần Hùng Huy (con trai ông Trần Mộng Hùng, Ngân hàng ACB) là đang trực tiếp điều hành công ty.

Có rất nhiều lý do để thế hệ đi trước chưa "chuyển giao thật sự". Họ lo ngại hậu bối của mình còn trẻ, chưa đủ kinh nghiệm và bản lĩnh để lèo lái DN trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Hơn nữa, họ còn lo những người trẻ với sự liều lĩnh và ưa thử thách sẽ làm thay đổi cấu trúc DN hoặc thậm chí thay đổi văn hóa công ty đã được gầy dựng hàng chục năm.

Chia sẻ tại hội thảo "Những bài học thực tế từ DN gia đình thời hội nhập" do CLB Doanh nghiệp dẫn đầu (LBC) tổ chức mới đây tại TP.HCM, ông Lý Ngọc Minh, Tổng giám đốc Công ty Minh Long 1, cho rằng: "Không thể một sớm một chiều chuyển giao cho thế hệ kế tiếp".

Lý do ông đưa ra là "chưa yên tâm khi giao cả sự nghiệp cho con cái gánh vác mà phải giao từ từ và có lộ trình cụ thể để kiểm tra con mình có "thuộc bài" hay không".

Trong khi thế hệ trước chưa cảm thấy yên tâm thì thế hệ sau lại bị áp lực từ chính cái bóng của cha mẹ mình. Họ phải tìm mọi cách để chứng minh năng lực và thuyết phục "nhân tâm".

Chị Đỗ Duy Hiếu, CEO Công ty Thép Pomina, chia sẻ: "Tôi cảm thấy rất khó vượt qua định kiến của nhiều người về mình. Họ cho rằng tôi là con sếp nên được cất nhắc và thường bị cô lập. Hơn nữa, ngành thép không phù hợp với phụ nữ nên tôi phải cố gắng rất nhiều. Áp lực từ công việc, từ các mối quan hệ trong công ty buộc tôi phải chịu đựng để ở lại chứ không ép người khác ra đi".

Áp lực của người trẻ còn là làm sao để dung hòa các mối quan hệ giữa hai thế hệ; làm sao để những người đi trước cho "đứng trên vai của họ” để phát triển. Trần Hùng Huy, Chủ tịch HĐQT Ngân hàng ACB, cho biết, 12 năm trước anh đã làm việc dưới quyền chú, anh - những người kề vai sát cánh với ba anh.

Họ rất tự hào vì đã đào tạo anh và mong anh thể hiện mình. "Vì mong muốn tôi phát triển nên họ sẵn sàng giúp đỡ và đưa tôi lên vai họ để to lớn hơn họ”, ông Huy nói. Nhờ sự trợ giúp này mà từ năm 2012, sau khi đảm nhận vai trò Chủ tịch HĐQT ACB, Trần Hùng Huy đã đưa ACB vượt qua sóng dữ và phát triển ổn định đến hôm nay.

Để gắn chặt tình đoàn kết trong toàn bộ nhân viên, ACB chọn tháng 6 hằng năm tổ chức ngày hội gia đình (tất cả nhân viên công ty đưa con cái cùng đi chơi) để tạo nên một "gia đình ACB" rộng lớn hơn.

Cũng như Trần Hùng Huy, Trịnh Chí Cường đảm trách việc điều hành công ty khi mới 26 tuổi và nhờ sự giúp sức của các nhân sự thế hệ trước, Cường đã đưa Đại Đồng Tiến không chỉ phát triển trong nước mà còn vươn ra thế giới.

Theo ông Nghĩa, việc xung đột trong các DN gia đình là điều chắc chắn không tránh khỏi. Để giải quyết vấn đề này, các DN cần xây dựng bộ hướng dẫn cho thành viên trong gia đình có liên quan đến công ty về quyền hạn, kế hoạch phát triển cá nhân, đồng thời thực hiện một số chương trình chuyển đổi về quản trị con người như thay đổi văn hóa, tạo dựng giá trị, phát triển bền vững sự năng động của các tổ chức...

Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn gia đình trên thế giới cho thấy, quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định sự trường tồn và phát triển bền vững của các công ty gia đình.

THANH NGÂN/DNSG