Marketing Chiến Lược

4 chiến lược nhỏ giúp bạn thành công lớn

Hãy chăm lo cho đội ngũ quản lý cấp trung, thúc đẩy không khí thân thiện giữa các phòng ban, dành nhiều thời gian hơn để lắng nghe phản hồi từ nhân viên của mình cũng như chuẩn bị kỹ càng trước mỗi cuộc họp.

Cân nhắc chiến lược kinh doanh, phương pháp phát triển sản phẩm và những vấn đề tương tự là các thành tố quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của một doanh nghiệp. Tuy vậy cũng còn cả những yếu tố khác, thoạt nhìn có vẻ không mấy quan trọng, nhưng lại có thể tạo nên sự khác biệt giữa thương hiệu xoàng và thương hiệu nổi trội. Bài báo này sẽ đề cập tới 4 yếu tố như vậy. Hầu hết mọi người đều phải công nhận rằng từng yếu tố đều rất quan trọng. Song mục đích của bài viết là để thuyết phục độc giả hãy chiến lược hóa những yếu tố này cho doanh nghiệp của mình.

Đội ngũ quản lý trực tiếp. Nếu chỉ huy trung đoàn để vuột mất hầu hết trung úy và đại úy của mình, thì đó là một bi kịch. Còn nếu ông ta đánh mất trung sĩ của mình, thì đó quả là thảm họa. Quân đội hoàn toàn ý thức được rằng thành bại trong một trận chiến phục thuộc hoàn toàn vào các trung sĩ của họ. Liệu các ngành công nghiệp có nhận thấy điều này?

Một cơ quan nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng quản lý trực tiếp là nhân tố quyết định mức độ hài lòng, mức độ gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên. Bất kể tổ chức của bạn có tốt đến thế nào, nếu nhân viên bất mãn với quản lý trực tiếp của mình, hiệu quả công việc sẽ đi xuống.

Cũng như quân đội, các nhà điều hành luôn bị ám ảnh bởi việc phát triển đội ngũ quản lý tiền tuyến của mình thông qua tuyển dụng, đào tạo và hướng dẫn.

Mô hình chức năng chéo. Mô hình chức năng chéo là thủ phạm chính của hầu hết bất kì thất bại nào về việc tổ chức hay hòa hợp giữa các phòng ban. Ví dụ, trong một công ty kỹ thuật, các phòng ban nghiên cứu, tiếp thị và tài chính thường xuyên mâu thuẫn lẫn nhau, và kết quả là sản phẩm mới sẽ ra mắt thị trường muộn mất 1 năm rưỡi so với dự kiến. Hay một ví dụ khác về cảnh sát địa phương và cảnh sát liên bang ở Mỹ: cả hai đều có chung một mục tiêu là đấu tranh chống khủng bố, song họ từ chối chia sẻ phần lớn dữ liệu cho nhau.

Câu trả lời không nằm ở hệ thống phần mềm trị giá nhiều triệu đô la. Thay vào đó, nó được ghi gọn lại chỉ trong một câu: “Cùng ăn trưa đi.” Tôi có thể khẳng định rằng các cấp trên đo đếm và đánh giá nhân viên của họ một phần dựa trên số bữa trưa mà họ đi ăn cùng nhân viên của các bộ phận khác.

Vấn đề là gì? Joe ở bộ phận cung ứng mời Sam bên phòng tài chính đi ăn trưa. Thế rồi họ nhanh chóng phát hiện ra hàng loạt những mối liên hệ cá nhân – ví dụ như cả 2 cùng học lớp 8 ở một trường trung học. Kết quả là thói quen trao đổi công việc giữa hai phòng ban thay đổi đáng kể - từ thái độ cố thủ bảo vệ lợi ích cá nhân của mình đến sự đồng lòng nỗ lực giữa các đồng nghiệp nhằm thúc đẩy các vấn đề chung.

Là một kĩ sư, tôi không tin vào điều kì diệu, nhưng quả thực việc này có thể dẫn đến những tiến bộ khó tin về hiệu quả làm việc và do đó là cả lợi thế cạnh tranh.

Lắng nghe. Trong cuốn sách “How Doctors Think” (tạm dịch: Các bác sĩ nghĩ thế nào), tác giả Jerome Groopman đã khẳng định rằng nguồn thông tin tốt nhất của các bác sĩ để thấu hiểu được lời phàn nàn của bệnh nhân là… chính bệnh nhân. Tuy nhiên, ông dẫn ra một nghiên cứu cho thấy: tính trung bình, các bác sĩ ngắt lời bệnh nhân của họ chỉ sau 18 giây. Tôi dám cá là nếu tính ra thì các giám đốc, quản lý cũng không khá hơn các bác sĩ là mấy.

Tôi chắc các lãnh đạo cũng đồng tình rằng lắng nghe là quan trọng. Nhưng một lần nữa, liệu họ có thực sự biến nó thành một vấn đề chiến lược? Có rất nhiều lợi ích xuất phát từ việc lắng nghe hiệu quả.

Mấu chốt là hãy trở thành một sinh viên và thực tập viên nghiêm túc. Tôi không thể không nói rằng bản thân việc lắng nghe đã đủ khó để trở thành một nghề, cũng như nghề chơi đàn viôlôngxen vậy.

Họp hành. Tôi chưa từng gặp một giám đốc nào mà không liên tục phàn nàn rằng họ “suốt ngày phải họp với hành”. Nhưng đây là một trong những nhân tố không thể giảm trừ được trong “thế giới giám đốc”: họp hành là việc làm của các giám đốc, và họ không thể trốn tránh chúng. Theo định nghĩa, họp là nguyên tắc nền tảng và là “kịch bản” mà qua đó mọi giám đốc có thể “diễn xuất” tài năng lãnh đạo của mình. Tuy vậy, bất kì cuộc họp nào không khuấy động được trí tưởng tượng và tính tò mò của người tham dự, không làm tăng tính cộng tác, độ gắn kết và không hỗ trợ hành động cũng như thúc đẩy lòng nhiệt tình, đều là một cơ hội bị bỏ lỡ.

Bài viết này không nhằm huênh hoang về việc làm thế nào để tiến hành cuộc họp tốt hơn, mà vấn đề là làm thế nào tăng tính hiệu quả của lãnh đạo và tổ chức. Một chỉ dẫn rất rõ ràng cho mọi người: hãy chuẩn bị cho mọi cuộc họp như thể sự nghiệp của bạn hoàn toàn phụ thuộc vào nó. Và sự thực là như vậy.

Rất ít nhà điều hành có thể phản đối quan điểm rằng mỗi một trong những nguyên tắc trên đều quan trọng, thậm chí là cực kì quan trọng. Còn theo tôi, 4 vấn đề trên chính là 4 miếng ghép trung tâm trong bức tranh tổ chức hiệu quả, và trên thực tế, sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững nếu, và chỉ nếu, mỗi một vấn đề đều được chiến lược hóa.

Tác giả bài viết cũng là tác giả của cuốn sách điện tử “Excellence Now” (tạm dịch “Vượt trội ngay từ bây giờ”). Địa chỉ trang web của ông là www.tompeters.com

Thu Thủy

Theo TTVN/Financial Times