Tatsuya Konoshita - Nhà điều hành "đi khắp thế gian"

Khi Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) kết thúc vòng đàm phán (5/10) cũng là thời điểm Tatsuya Konoshita sang Việt Nam dự lễ ra mắt Công ty Showa Rubber Việt Nam. Dù chỉ mới chính thức vào Việt Nam nhưng đã từ lâu, Đông Nam Á như "quê hương thứ hai" của gia đình Tatsuya và là thị trường quan trọng của Showa Holdings.

dn

Ông Tatsuya Konoshita, Giám đốc Điều hành Tập đoàn Showa Holdings (Nhật Bản) - Ảnh: Quý Hòa

Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính châu Á khởi nguồn từ Thái Lan đã thôi thúc Tatsuya đến xứ Chùa Vàng cùng anh trai khởi sự kinh doanh. Hơn 10 năm sau, anh em nhà Konoshita mua lại tập đoàn chuyên về các sản phẩm cao su lớn thứ tư của Nhật Bản - Showa Holdings, và đến tận hôm nay, hoạt động kinh doanh của họ đã có mặt ở 8 quốc gia châu Á, thực hiện khoảng 50 thương vụ mua bán - sáp nhập doanh nghiệp (DN), đồng thời biến Showa thành một tập đoàn đa ngành, với 3 công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Nhật Bản, Thái Lan.

Nhân chuyến sang Việt Nam hồi tháng 10 vừa qua, nhà điều hành 43 tuổi của Showa Holdings đã chia sẻ với Doanh Nhân Sài Gòn về quá trình gầy dựng cũng như quan điểm điều hành DN của ông.

* Tại sao ông chọn Thái Lan để khởi nghiệp kinh doanh mà không phải là quê hương Nhật Bản?

- Năm 1997, tôi theo học cao học tại Osaka, chuyên ngành nghiên cứu lịch sử Nhật Bản với mong muốn sẽ trở thành giảng viên đại học, trong khi anh trai tôi, Mitsuji Konoshita (hiện là Chủ tịch của Showa Holdings), đang làm việc cho một công ty chứng khoán ở Mỹ.

Cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á cũng xảy ra vào năm này, bắt nguồn từ khủng hoảng tiền tệ ở Thái Lan, khiến giá cả của tài sản, bất động sản bị suy giảm trầm trọng. Mọi người tìm cách tháo chạy khỏi châu Á, các nhà đầu tư, các quỹ đầu tư Nhật Bản và nhiều quốc gia khác tìm cách quay về nước.

Anh trai tôi cũng từ Mỹ quay về Nhật và nhận thấy nhiều công trình ở châu Á thiếu vốn, đang phải dừng lại. Đây là lúc chúng tôi có thể sở hữu các tài sản với giá cả thấp hơn nhiều so với giá trị thực của chúng. Tài sản của các công ty thường gồm cả bất động sản, nhưng khi bất động sản giảm sẽ dẫn đến giá trị DN giảm sút.

Song, thương hiệu và những giá trị đặc trưng liên quan đến sản phẩm, quá trình sản xuất vẫn tồn tại. Thực tế thì chỉ số chứng khoán có thể sẽ rất quan trọng với nhà đầu tư, chúng biến động từng giờ, từng ngày, nhưng nếu bạn là người có tầm nhìn dài hạn thì việc định giá DN phải được nhìn nhận trên cả một quá trình, có thể là 10 hoặc 15 năm trở lên.

Hơn nữa, lúc đó, chúng tôi có niềm tin mãnh liệt rằng những quốc gia như Thái Lan, Lào, Campuchia, Indonesia, Việt Nam... về dài hạn sẽ phát triển, còn hiện tại, giá tài sản đang giảm quá mức, đặc biệt ở "tâm" cuộc khủng hoảng là Thái Lan. Đó là lý do anh em tôi chọn Thái Lan để khởi sự kinh doanh.

* Có điều gì bất ổn với một người nghiên cứu lịch sử mà chuyển sang kinh doanh không, thưa ông?

- Thời điểm khủng hoảng, anh trai bảo tôi hãy xem xét dừng việc học và tham gia kinh doanh, đầu tư vì thị trường đang có nhiều cơ hội, anh tôi cũng đã mở một công ty đầu tư ở Thái Lan.

Tôi từng nghĩ mình sẽ trở thành giảng viên nhưng thật không dễ để trở thành một giảng viên giỏi, song tôi lại có niềm tin mình sẽ trở thành một doanh nhân giỏi, bởi tôi đã có khởi đầu kinh doanh từ một DN đang trên đà phá sản.

Giai đoạn 1990 - 1997, khủng hoảng kinh tế tại Nhật, công ty của bố tôi bị phá sản, tôi đã giúp ông thực hiện những thủ tục phá sản và giải quyết các khoản nợ cho công ty. Dù công ty của bố có quy mô nhỏ, với số vốn chỉ khoảng 10 triệu USD, nhưng lúc đó tôi vẫn còn là sinh viên thì lấy đâu ra tiền để trả nợ.

Hằng ngày, tôi phải đối diện với hàng chục chủ nợ, từ ngân hàng đến phi ngân hàng vây bủa. Rồi tôi cũng giải quyết dứt điểm tình trạng này vào năm 1996. Vì không có tiền nên thời gian đó, có lúc tôi phải ăn cơm trắng với muối, dù trong mắt nhiều người nước ngoài thì tất cả người Nhật đều rất giàu.

Có thể tôi đã có khởi đầu không mấy thuận lợi nhưng đó là tiền đề để tôi có kỹ năng quản lý và tinh thần lạc quan sau này, bởi một khi đã bước vào con đường kinh doanh, chắc chắn sẽ khó tránh khỏi những thời khắc khó khăn. Đó là lúc bạn cần kinh nghiệm và sự tỉnh táo.

Ngay như những ngày đầu ở Thái Lan, chúng tôi cũng gặp không ít trở ngại do là nhà đầu tư nước ngoài, nhưng tôi quan niệm, kinh doanh là sự tương tác giữa con người với con người, nếu như mình có quan hệ tốt với các đối tác thì việc bạn đầu tư ở quốc gia nào sẽ không còn là vấn đề nữa.

* Theo ông, người lãnh đạo DN cần có thái độ và cách hành xử như thế nào trong giai đoạn khó khăn?

- Tôi cho rằng, trong quá trình kinh doanh, những trở ngại bạn gặp phải có thể chiếm đến 90%, còn những điều may mắn chỉ xuất hiện một vài lần, thậm chí một tháng chỉ xuất hiện đúng một lần. Do đó, điều quan trọng nhất là thái độ của mình khi nhìn vào khó khăn ấy.

Để vượt qua những lúc như vậy, theo tôi, trước hết, người lãnh đạo phải có sự chân thành với công việc, nghĩa là bạn phải yêu thích nó, bởi chỉ có đam mê mới cho người ta nghị lực để đi tiếp.

Yếu tố quan trọng thứ hai đối với nhà lãnh đạo DN là thái độ lạc quan vì trong những lúc khó khăn, tất cả nhân viên thường có tư tưởng bi quan và bạn có nhiệm vụ vực dậy tinh thần của họ. Yếu tố thứ ba là phải làm việc chăm chỉ vì lãnh đạo là người cuối cùng làm những công việc mà người khác không làm được.

* Khi DN khó khăn, thậm chí đối diện với nguy cơ phá sản, đội ngũ lãnh đạo thường có hai cách ứng xử, hoặc là giấu nhẹm thông tin, hoặc là công bố để nhân viên quyết định sẽ tìm hướng đi khác hay cùng lãnh đạo công ty vượt qua sóng gió, ông chọn cách giải quyết nào?

- Cả hai phương án đều khả thi, tùy vào tình huống mà nhà lãnh đạo có cách ứng xử phù hợp, vì cuộc sống không có gì là tuyệt đối. Khi khủng hoảng xảy ra, việc giấu hay công bố thông tin chỉ là lựa chọn thôi và thực sự nó không quan trọng bằng việc bạn sẽ làm gì, làm như thế nào để giải cứu công ty.

Tôi quan niệm, nếu bạn dám nói ra sự thật thì bạn là một người mạnh mẽ; còn nếu phải che đậy và nói không đúng sự thật thì đó là mình đang che giấu sự yếu kém của bản thân. Nếu bạn đã là nhà quản trị mà phải luôn nói dối, làm những chuyện không đúng thì đồng nghĩa với việc làm cho bản lĩnh của mình ngày càng yếu đi. Theo tôi, bản lĩnh của nhà lãnh đạo là yếu tố vô cùng quan trọng.

* Được biết, năm 2008, ông và anh trai đã mua Showa Holdings - một trong 4 công ty chuyên về các sản phẩm cao su lớn nhất Nhật Bản, thương vụ này được thực hiện như thế nào, thưa ông?

- Có nhiều yếu tố để tôi quyết định mua Showa vì khi đó giá cổ phiếu của Showa rất thấp, tình hình kinh doanh thua lỗ kéo dài. Lúc này, Showa chỉ có hai mảng kinh doanh chính là cao su và sản xuất bóng tennis. Về mảng thi công bọc cao su, Showa là một trong 4 DN lớn nhất ở Nhật Bản với lịch sử lâu đời (thành lập năm 1886), còn mảng bóng tennis, Showa nắm 55% thị phần tại Nhật.

Tôi thấy giá trị Công ty vẫn rất tốt. Đặc biệt, với mảng thi công bọc cao su, cách đây hơn 100 năm người ta đã sử dụng, đến nay vẫn còn hữu dụng trong các lĩnh vực công nghiệp và chúng tôi dự báo 100 năm nữa, tình hình cũng thế. Cho nên, đây là sản phẩm có tính ổn định, bền vững chứ không như công nghệ thông tin, lên nhanh nhưng xuống cũng nhanh.

Với quan niệm đầu tư dài hạn, chúng tôi chuộng đầu tư và kinh doanh những sản phẩm có vòng đời dài. Ngoài hai lĩnh vực như đã đề cập, đến nay, Showa Holdings còn phát triển thêm 4 ngành khác, gồm: giải trí, thực phẩm, phát triển các khu nghỉ dưỡng và tài chính.

Tuy Tập đoàn Showa hoạt động đa ngành nghề nhưng quan điểm của tôi là chỉ đầu tư và kinh doanh những sản phẩm hay lĩnh vực mà mình hiểu rõ về chúng. Chẳng hạn, chúng tôi hiện có công ty con là WEGDE Holdings, chuyên sản xuất và biên tập những tạp chí, truyện tranh Manga. Tôi là người hâm mộ Manga từ bé nên rất hiểu nó và mạnh dạn đầu tư vào WEDGE Holdings.

Song, mảng kinh doanh lớn nhất chúng tôi hướng đến là tài chính tiêu dùng. Hiện chúng tôi đã phát triển hoạt động này ở một số thị trường trong khu vực Đông Nam Á như: Campuchia, Lào, Thái Lan và sắp tới có thể là Việt Nam. Ý định của tôi là mua được một công ty tài chính ở Việt Nam để thâm nhập thị trường nhanh chóng và dễ dàng hơn.

Riêng về mảng này thì tôi rất tường tận vì ngày công ty của bố tôi bị phá sản, tôi tiếp xúc thường xuyên với chủ nợ, hiểu cách thức họ đòi nợ và cũng hiểu cảm giác của người đi vay nợ. Còn trước mắt, Showa Việt Nam sẽ phát triển mảng thi công bọc cao su vì mảng này không thể thiếu trong những nhà máy hóa chất, thực phẩm (điện, đường, phân bón...).

* Đối với những công ty tài chính tiêu dùng hay nói đúng hơn là cho vay tiêu dùng cá nhân, họ đặt lợi nhuận rất cao thông qua mức lãi suất cao ngất ngưởng. Ông từng hiểu cảm giác của người đi vay nợ, vậy công ty tài chính của Showa có gì khác biệt so với những công ty tài chính khác?

- Thật ra, khi tìm cách giải quyết nợ nần cho công ty của bố tôi, tôi rất khó khăn trong việc vay ngân hàng vì không nhà băng nào dám cho một sinh viên vay nợ, không có bất kỳ giấy chứng minh thu nhập và cả tài sản thế chấp, nên tôi buộc phải vay các khoản vay tín dụng tiêu dùng với lãi suất khá cao.

Trong hoàn cảnh đó, tôi không còn cách nào khác vì công ty tài chính dễ dàng cho vay và cũng may mắn là tôi có khả năng thanh toán. Tôi biết các khoản vay đó lãi suất phải trả khá cao nhưng tiền đó thật sự cần thiết, nó giúp tôi giải quyết được nhiều vấn đề cấp bách.

Thực tế, do các công ty tài chính cho vay theo kiểu tín chấp, họ sẽ chịu rủi ro cao hơn nhà băng nên lãi suất phải cao hơn. Còn đã kinh doanh thì bất kỳ DN nào cũng sẽ nhắm đến vấn đề lợi nhuận, lợi nhuận giống như là "oxy của DN", có tính chất duy trì sự tồn tại của DN đó.

Nhưng lợi nhuận không phải là mục tiêu cuối cùng. Khi phát triển mảng kinh doanh này tại Campuchia, chúng tôi tập trung vào việc cung cấp pin năng lượng mặt trời để giúp người dân ở vùng sâu, vùng xa của Campuchia có được nguồn điện sử dụng, và họ bắt đầu sắm sửa các vật dụng dùng điện, mua tivi...

Nhìn những gương mặt trẻ thơ thích thú khi xem tivi, tôi tin chắc lợi nhuận chỉ là một phần trong mục tiêu kinh doanh, quan trọng là bạn có cảm giác mình đã làm được một việc có ích như mang đến niềm vui cho những người dân còn thiếu điều kiện sống thiết yếu.

Các sản phẩm tài chính của chúng tôi hướng đến việc cải thiện đời sống của người dân, ngoài mảng pin năng lượng, chúng tôi còn tham gia cho vay mua xe gắn máy và máy móc nông nghiệp. Các ngân hàng thường hạn chế cho nông dân vay vì họ không chứng minh được thu nhập, nhưng tôi biết những khách hàng này có thu nhập ổn định từ nông nghiệp.

* Trong những câu chuyện của ông đều có bóng dáng anh trai, có vẻ với người Nhật, truyền thống và thứ tự trong gia đình rất quan trọng?

- Tôi không biết đó có phải là truyền thống hay không vì ở đâu trong xã hội cũng có sự bất đồng, đặc biệt, trong những gia đình lớn thường xảy ra mâu thuẫn, điển hình như trường hợp của gia đình sở hữu Tập đoàn Lotte (Hàn Quốc) gần đây đã nổi lên tranh chấp giữa các anh chị em.

Thật sự tôi cũng không hiểu vì sao lại có tình trạng đó, thay vì tranh đấu, các thành viên trong gia đình nên dùng thời gian đó để hợp lực làm kinh tế, mang lại lợi ích chung cho dòng tộc. Tôi nghĩ, hãy dành sức lực và trí tuệ để đấu với những đối thủ của bạn!

* Được biết, ở tuổi 43, thời gian của ông vẫn dành chủ yếu cho công việc và thậm chí ông đã dí dỏm tuyên bố với nhân viên rằng, ông sẽ điều hành DN đến năm 80 tuổi?

- Nếu bạn đã yêu thích một công việc thì bạn không nghĩ một ngày nào đó mình sẽ nghỉ hưu và bỏ lại công việc phía sau. Đối với nhà quản lý DN, việc điều hành không chỉ là dành toàn bộ thời gian cho nó, bạn phải biết chăm sóc sức khỏe cả trí óc lẫn cơ thể.

Ngoài công việc, tôi còn dành thời gian luyện tập thể thao hằng ngày để có sức khỏe bền bỉ và trong quá trình tập luyện, chắc chắn ai cũng sẽ gặp những thử thách, những giới hạn buộc bản thân phải vượt qua, thậm chí là khát khao muốn chinh phục chúng. Những lúc đó, bạn được bồi đắp lòng kiên trì và giúp mình có suy nghĩ hoàn thiện hơn nếu muốn tận hưởng cảm giác chiến thắng.

* Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!

Theo Nguyên Bảo

DNSG