Cựu CEO Singapore Airlines: 'Tôi không phải kẻ bán hàng láu cá'

Năm 1998, tạp chí Fortune đã bình chọn ông là nhà doanh nghiệp châu Á tiêu biểu, SIA có kỷ lục 27 năm liên tục về khả năng sinh lời mặc dù thời kỳ kinh tế bất ổn.

ocbc

Cựu CEO Cheong Choong Kon của hãng hàng không Singapore Airlines.

Những năm 1997-1998, cuộc khủng hoảng châu Á khiến ngành hàng không gánh chịu nhiều tổn thất, không ít tên tuổi như China Airlines, Malaysia Airlines, Garuda, Philippine Airlines chao đảo nhưng Singapore Airlines không hề sụt giảm. Thậm chí tài sản của hãng này còn tăng lên, cùng với đó là việc thiết lập thêm những khối liên minh mới. Singapore thậm chí còn được gọi là "ngân hàng bay" bởi có quá nhiều tiền mặt dự trư, bảng cân đối lành mạnh, ít nợ.

Phần lớn thành quả này là công lao của vị CEO Cheong Choong Kong. Năm 1998, tạp chí Fortune đã bình chọn ông là nhà doanh nghiệp châu Á tiêu biểu, SIA có kỷ lục 27 năm liên tục về khả năng sinh lời mặc dù thời kỳ kinh tế bất ổn. Ông bắt đầu làm việc cho SIA từ năm 1974 với vị trí quản lý bộ phận đặt vé, sau đó làm việc hầu hết các bộ phận khác nhau trong công ty gồm cả phòng nhân sự, marketing, công nghệ thông tin. Năm 1984, ông đảm nhiệm vị trí giám đốc quản lý tại hãng hàng không này. Từ năm 1996-09/2003, Cheong Choong Kong được chỉ định vào vị trí giám đốc điều hành Singapore Airlines. Làm cách nào vị doanh nhân này dẫn dắt SIA, vốn hoạt độ trong lĩnh vực khá nhạy cảm với khủng hoảng kinh tế vượt qua giai đoạn khó khăn?
ocbc1Chân dung Cheong Choong Kong trên bìa tạp chí Fortune.

Trong cuốn sách Asian Business Wisdom của tác giả Dinna Louise C.Dayao chia sẻ bài phát biểu của vị CEO này vào năm 1998 mô tả khá rõ nét triết lý quản trị thời khủng hoảng của Cheong Choong Kong.

Không đánh bóng sản phẩm

Mở đầu bài phát biểu, CEO SIA đi thẳng vào vấn đề bán hàng tại hãng hàng không này khác biệt ở chỗ đi thẳng vào giá cả của sản phẩm. Ông nói : "Thông thường, một người bán hàng khôn ngoan đánh bóng thứ mà anh ta bán hoặc dịch vụ mà anh ta cung cấp với những ưu điểm nổi trội cua rnó trước và đặt vấn đề giá cả cuối cùng, sau khi anh ta đã thuyết phục được thính giả cua rmình mua sản phẩm đó với bất cú giá nào, họ sẽ muốn mua thứ mà anh ta bán. Tôi không phải là một người bán hàng láu cá, và vì vậy tôi sẽ phá lệ và nói với các bạn chuyện giá cả trước tiên. Chi phí cho sản phẩm mới của chúng tôi cho ra mắt ngày hôm nay là 500 triệu USD."

Thay vì đánh bóng sản phẩm, Cheong Choong Kong đi thẳng vào vấn đề chi phí cũng như sản phẩm mới của SIA để khách hàng hiểu rằng họ đang lựa chọn đúng sản phẩm, số tiền họ bỏ ra xứng đáng với giá trị sản phẩm thay vì cảm giác "bùi tai" đến từ người bán hàng.

Sách lược khác chiến lược

Để chống chọi với khủng hoảng, theo vị CEO này, điều quan trọng đối với SIA là phải phân biệt thật rõ ràng giữa chiến lược và sách lược. Theo ông, những xáo trộn về kinh tế có thể kéo dài 3 năm hoặc thậm chí lâu hơn. SIA đã thực hiện những biện pháp có tính sách lược nhằm giảm thiệt hại. Nhưng những chiến lược được định hướng về dài hạn sẽ không thay đổi. Một lợi thế đối với hãng hàng không này theo Cheong Choong Kong chính là tiềm lực kinh tế của SIA giúp công ty trụ vững trước khó khăn và vẫn sẽ trung thành với những giá trị cốt lõi. Về dài hạn, SIA vẫn hướng tới việc trở thành một tập đoàn toàn cầu về hàng không và các dịch vụ liên quan đến hàng không.

Những biện pháp được CEO này cho là mang tính sách lược để đối đầu với khó khăn trước mắt bao gồm việc chấp nhận một tốc độ tăng trưởng thấp hơn mức từ lâu vẫn là đặc trưng của SIA, thậm chí sẵn sàng chấp nhận tốc độ tăng trưởng bằng 0 nếu cần thiết. Ngoài ra theo Cheong Choong Kong, hãng bắt đầu chuyển hướng sang các tuyến bay châu Âu, châu Úc, ít bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế châu Á.

Kiểm soát chi phí là tiêu chuẩn vàng

Cheong Choong Kong từng phát biểu: "Kiểm soát chi phí là một tiêu chuẩn vàng trong quản lý của SIA. Không phải chi khi lâm vào tình cảnh khó khăn chúng tôi mới chuyển sang chế độ cắt giảm chi phí." Hãng hàng không này thường xuyên giám sát chặt chẽ mọi khoản chi phí và chính sự cảnh giác đã trở thành thói quen này đã giúp SIA tránh được cuộc phẫu thuật đau đớn trong những giai đoạn khó khăn.

Ông lấy ví dụ, trong 5 năm từ 1993-1998, công suất vận chuyển của SIA tính bằng đơn vị tấn-kilomet đã tăng 43%. Cũng trong khoảng thời gian này, số lượng nhân viên, không tính đội bay chỉ tăng 2%.

Chấp nhận xu hướng ngành

Từ những năm 1998, Cheong Choong Kong đã nhận ra xu hướng chuyển dịch của ngành hàng không với sự trỗi dậy của hàng không giá rẻ, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Do đó ông cho biết SIA không thể lảng tránh xu hướng này và phải mở rộng tầm hoạt động toàn cầu bằng việc liên kết với những đối tác đáng tin cậy. Nếu không cho dù sản phẩm của SIA có tốt cũng sẽ bị bỏ lại đằng sau trong cuộc chạy đua này. Chính vì vậy, ngay từ khủng hoảng kinh tế châu Á, SIA đã hình thành liên minh với Ansett, Air New Zealand và Lufthansa.

Nhờ những chiến lược quản trị này, SIA đã vượt qua khủng hoảng, luôn tăng trưởng trong khi các hãng hàng không khác phải vật lộn để tồn tại. Ngày nay SIA đã trở thành một trong những thương hiệu châu Á nổi tiếng thế giới bênh cạnh những cái tên như Samsung, Panasonic hay Sony.

Thảo Nguyên

Theo Infonet