Tiếp thị theo mục đích sử dụng hay theo chức năng?

phankhucthitruongNhững hình thức phân khúc thị trường truyền thống thường không hiệu quả, vì vậy mỗi năm trong 30.000 sản phẩm mới ra mắt thì có đến 95% thất bại.

Khi lập kế hoạch cho sản phẩm mới, các công ty thường bắt đầu bằng việc phân khúc thị trường và dựa vào đó mà định vị sản phẩm của mình. Phân khúc thị trường bao gồm chia thị trường thành các loại sản phẩm khác nhau, theo chức năng hay giá cả, hoặc phân loại khách hàng dựa theo độ tuổi, giới tính, trình độ, hay mức thu nhập.

 

Tuy nhiên, theo Clayton Christensen, GS. trường kinh doanh Havard, các cách phân khúc thị trường này đều không hiệu quả, vì vậy mỗi năm trong khoảng 30.000 sản phẩm mới ra đời thì có đến 95% thất bại.

Vấn đề là thông thường khách hàng không mua sắm theo các phân khúc thị trường truyền thống. Họ đến cửa hàng mua một sản phẩm để giải quyết một vấn đề cụ thể. Với lập luận này, Christensen đã gợi ý rằng các công ty nên phân khúc thị trường theo những vấn đề, nhu cầu thực tế của khách hàng.

"Bạn mua một sản phẩm nào đó không phải vì bạn thuộc nhóm tuổi từ 18 đến 35 hay vì bạn có bằng đại học," GS. Christensen nói. "Có thể những yếu tố này liên quan đến quyết định của bạn nhưng đó không phải là lý do để bạn mua sắm. Chúng tôi nhận ra rằng bạn mua một sản phẩm vì bạn muốn giải quyết một vấn đề cụ thể. Hiểu và ứng dụng hiệu quả nhận định này sẽ giúp các những công ty xây dựng những sản phẩm mà khách hàng thực sự muốn mua".

Theo GS. Christensen, có một khác biệt quan trọng giữa việc xác định chức năng của một sản phẩm và xác định mục đích của nó. Theo GS Christensen "Phân khúc thị trường theo chức năng thực chất là đứng trên quan điểm của đối thủ cạnh tranh và nhân viên để quyết định về sản phẩm".

"Trong khi đó, xem xét vấn đề khách hàng cần giải quyết khi mua hàng có nghĩa là tìm hiểu cặn kẽ, theo dõi khách hàng và luôn đặt ra câu hỏi: tại sao khách hàng lại lựa chọn như thế?"

GS. Clayton Christensen, một trong những người đầu tiên đưa ra vấn đề tiếp thị sản phẩm theo mục đích sử dụng

Câu chuyện về cốc sữa khuấy[1]

GS Christensen thường chia sẻ câu chuyện về một dãy nhà hàng thức ăn nhanh muốn tăng lượng sữa khuấy bán ra. Công ty này phân khúc thị trường theo sản phẩm (sữa khuấy) và theo đối tượng khách hàng. Bộ phận tiếp thị đề nghị những khách hàng tiềm năng liệt kê các đặc điểm của một cốc sữa khuấy mà họ mong muốn (đặc, loãng, ngọt đậm hay ngọt dịu, mùi trái cây hay mùi sôcôla..). Những người được phỏng vấn đã trả lời rất thành thật và công ty cũng đã cung cấp sản phẩm mới dựa theo ý kiến của họ. Thế nhưng, doanh số bán hàng vẫn không tăng lên.

Công ty này sau đó đã tìm một đồng nghiệp của Christensen nhờ tư vấn. Người này bắt đầu tìm hiểu xem khách hàng mua sữa khuấy thực chất để giải quyết vấn đề gì. Đầu tiên, ông dành cả ngày ngồi trong nhà hàng của công ty, tỉ mỉ ghi chép những ai mua sữa khuấy, thời điểm mua, và họ có uống ngay trong nhà hàng hay không. Ông phát hiện ra rằng 40% khách hàng mua sữa vào buổi sáng là những người đi làm bằng vé tháng và họ không uống luôn ở đó mà mang đi.

Buổi sáng tiếp theo, ông quay lại nhà hàng và phỏng vấn những khách hàng mua sữa mang đi, hỏi họ xem họ mua sữa khuất họ thực chất để làm gì.

"Kết quả cho thấy hầu hết khách hàng mong muốn cốc sữa khuấy vì cùng một mục đích", Ông viết: "Những người đi làm bằng vé tháng sẽ có khoảng thời gian dài buồn tẻ trên tàu xe, và họ muốn tay họ bận rộn với cái gì đó và làm cho chuyến đi thú vị hơn. Họ chưa thấy đói vào lúc họ mua sữa nhưng họ biết họ sẽ đói vào trước 10 giờ, họ muốn ăn cái gì đó trước để không bị cơn đói hành hạ cho đến buổi trưa. Và họ có nhiều lý do khác như: họ đang vội, họ đang mặc đồ công sở và thông thường thì một trong hai tay của họ hoàn toàn rảnh rỗi.

Họ mua sữa chứ không phải bánh rán hay thứ khác vì sữa khá sạch, ngon miệng và bởi vì uống sữa trên tàu điện ngầm thưa thớt sẽ khiến họ cảm thấy bớt nhàm chán. Khi đã hiểu được công việc của một cốc sữa mà khách hàng mong muốn, công ty đã tạo ra một loaị sữa dùng cho buổi sáng, đặc hơn (để có thể uống suốt hành trình dài trên tàu xe) và hấp dẫn hơn với nhiều loại hoa quả.

Nhà hàng này cũng phân chia sản phẩm sữa khuấy theo những "vấn đề phải giải quyết" khác nhau, ví dụ như, để bố mẹ không phải đợi trẻ em uống hết cốc sữa cả nửa tiếng đồng hồ, công ty đã giới thiệu loại sữa loãng hơn dành cho trẻ em.

Những ví dụ thành công và xây dựng thương hiệu theo mục đích

Nhiều công ty đã thành công với cách tiếp cận như trên: FedEx, công ty chuyển phát nhanh lớn nhất thế giới, đã hoàn thành tốt công việc chuyển bưu kiện, hàng hóa từ nơi này đến nơi khác nhanh nhất có thể, Disney cung cấp những kỳ nghỉ ấm áp, an toàn và đầy lôi cuốn giành cho các gia đình, còn OnStar thì mang đến cảm giác bình yên, thư thái cho khách hàng.

Sản phẩm của Procter & Gamble đã thành công nhanh chóng khi công ty này bắt đầu phân khúc thị trường theo mục đích của sản phẩm. Theo GS Christensen thì cách làm này còn giúp tránh hiện tượng 'ăn cắp ý tưởng' hay 'hàng nhái'. Không một công ty nào có thể sao chép IKEA, một công ty Thụy Điển chuyên sản xuất đồ nội thất với mô hình kinh doanh độc đáo, giúp khách hàng thiết kế và trang bị nội thất ngay tại cửa hàng.

Christensen cũng đề cập đến tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu theo mục đích (purpose branding) - xây dựng một thương hiệu hoàn chỉnh dựa trên mục đích của sản phẩm. Hay nói một cách đơn giản là đặt tên sản phẩm theo mục đích của sản phẩm.

Ví dụ công ty Kodak đã chọn tên nhãn hiệu là FunSaver  [2] cho dòng máy ảnh dùng một lần thực hiện công việc là lưu giữ những khoảnh khắc vui vẻ. Hay công ty Milwaukee Electric Tool Corp chiếm lĩnh thị trường với sản phẩm máy cưa có nhãn hiệu Sawzall [3], giúp khách hàng sử dụng lưỡi cưa an toàn hơn. Những chiếc khoan mang tên Hole-Hawg [4], dùng để khoan lỗ to giữa cột và dầm nhà, cũng là thương hiệu nổi tiếng. Trong khi các sản phẩm khác đặt tên Milwaukee [5] thì ít thành công hơn hẳn.

"Từ Milwaukee không hề có tác dụng tiếp thị ' GS Christensen nói.

Nếu như phương pháp phân khúc thị trường theo mục đích sử dụng thành công như thế thì tại sao các công ty khác lại không thiết kế sản phẩm của họ theo cách đó? Có lẽ nguyên nhân là khi dự kiến sản phẩm mới những công ty cần phân tích những dữ liệu có sẵn, mà hầu hết những thông tin này lại được tổ chức theo nhân khẩu học hay loại hàng hóa.

"Tất cả dữ liệu, thông tin đều phân loại theo sản phẩm hay đối tượng khách hàng vì điều này dễ dàng thực hiện hơn là việc phải đi ra ngoài và lấy dữ liệu về môt công việc mà sản phẩm đảm nhận. Và bởi vì các dữ liệu được tổ chức sai lệch như thế nên bạn cũng phân khúc thị trường dựa vào đó" Christensen nói.

Hơn nữa, rất khó để những người phát triển sản phẩm phá vỡ khuôn khổ khi mà nhiều khách hàng [6] của họ sắp xếp, tổ chức cửa hàng theo kiểu tiếp thị truyền thống. GS Christensen lấy ví dụ về một công ty cung cấp một dụng cụ rất sáng tạo giúp thợ mộc làm một việc khá khó khăn đó là lắp cửa vào khung, một việc mà hiện nay phải cần đến nhiều dụng cụ mới làm được. Tuy nhiên hầu hết các cửa hàng bán dụng cụ làm mộc đều từ chối bán dụng cụ trên vì các ngăn hàng được sắp xếp theo chức năng của sản phẩm và không có ngăn nào có ghi chú là dụng cụ để treo cửa.

"Hầu hết các tổ chức đều phân loại theo sản phẩm hay đối tượng khách hàng" Christensen nói, "và vì thế người ta chỉ nhìn thấy cơ hội trong cái khuôn mẫu nhỏ bé này và bạn cũng bị mắc kẹt trong đó. Bạn cần phải thoát ra khỏi những trói buộc do những khuôn mẫu này tạo nên".


   [1]Môt loại đồ uống phổ biến tại Mỹ, cốc sữa với nhiều hương vị khác nhau, có thể mang theo uống trên đường hoặc uống ngay tại cửa hàng

   [2]Từ FunSaver được ghép từ 2 từ Fun (vui vẻ) và Save (lưu giữ). Ý tác giả là từ tên gọi khách hàng có thể hiểu ngay sản phẩm sẽ được sử dụng với mục đích gì

   [3] Ý tương tự như trên, Saw nghĩa là cưa

   [4]Ý tương tự như trên, Hole nghĩa là cái hố, cái lỗ

   [5]  Milwakee là tên riêng và không có nghĩa cụ thể trong tiếng Anh. Ý tác giả là một tên gọi như thế không gợi được cho khách hàng một hình dung gì về sản phẩm

   [6] Khách hàng ở đây là khách hàng của những công ty sản xuất, nghĩa là những công ty phân phối

Nguồn : Vef.vn - Havard Bussiness Review