Vocarimex: Gà nhà đá nhau

vocarimexSức mạnh của “ông lớn” ngành dầu ăn Việt Nam đang bị đe dọa bởi sự cạnh tranh ngay trong nội bộ của mình.

 

Tăng trưởng trung bình 12%/năm và sở hữu đến 90% thị trường dầu ăn thực vật đã nhiều năm nay, Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex) có vẻ rất mãn nguyện với hiệu quả từ mô hình tổ hợp công ty mẹ - con - liên kết của mình. Tuy nhiên, vấn đề là đơn vị này đang đối mặt với tình trạng nội bộ cấu xé nhau. Điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của Vocarimex trong tương lai?

 

Mình tự cắn mình

Sau mì ăn liền, dầu ăn ngày càng chiếm cơ cấu lớn trong ngành hàng thực phẩm tiêu dùng với 29% (theo Nielsen Việt Nam). Trong khoảng 30 doanh nghiệp ngành dầu thực vật, doanh nghiệp lớn nhất là Vocarimex với 4 công ty con và 3 công ty liên doanh.

Xét về các nhóm sản phẩm chính của dầu ăn, mảng cạnh tranh mạnh nhất là dầu chiên xào với các nhãn hàng Cái Lân, Tường An, Golden Hope Nhà Bè, Tân Bình và Đệ Nhất. Duy chỉ có Đệ Nhất là nằm ngoài Vocarimex.

 

Tăng trưởng của dầu ăn trong ngành hàng thực phẩm tiêu dùng các năm 2007-2010

Tuy cùng chung một mẹ nhưng các công ty con của Vocarimex dường như đang tích cực tranh giành thị phần của nhau. Nổi bật là trường hợp của Tường An và Cái Lân.

Trước năm 2008, thị phần của Cái Lân và Tường An trong thị trường dầu thực vật là tương đương nhau, khoảng hơn 30%. Nhưng đến năm 2009, Cái Lân đã vươn lên dẫn đầu với 44% thị phần, Tường An bị ăn bớt gần 10% thị phần đành đứng thứ 2. Đại diện phòng kinh doanh của Tường An cho biết: “Chúng tôi phải cố gắng lắm mới giữ ổn định được mức thị phần đó, nhờ tăng cường quảng cáo, khuyến mãi”.

Hai thành viên còn lại của gia đình Vocarimex là Golden Hope - Nhà Bè và Tân Bình cũng bị mất đi từ 1-7% thị phần trong năm 2009, giảm còn khoảng 10% cho mỗi công ty.

Dù vẫn tăng trưởng hằng năm nhưng chiến lược phát triển của toàn bộ Vocarimex đang bộc lộ nhiều vấn đề. Rõ nhất là tình trạng các công ty con đang ăn vào thị phần/doanh thu/lợi nhuận của nhau. Bằng chứng dễ thấy là thị phần nội địa của Vocarimex giai đoạn 1994-2000 đã tăng từ 50% lên 95%, nhưng tính từ đó đến năm 2010, thị phần của Tổng Công ty không tăng mà lại giảm còn khoảng 90% (theo báo cáo của Vocarimex). Trong khi đó, tổ hợp Vocarimex có kênh phân phối phủ rộng khắp cả nước, từ công ty phân phối đến người tiêu dùng trực tiếp và mạng lưới trung tâm thương mại, siêu thị bán lẻ khá lớn.

Như vậy, có thể nói, những năm qua các công ty con của Vocarimex không gia tăng thêm thị phần mà chỉ là “cắn” lẫn nhau.

Thị phần ngành dầu ăn thực vật 2009

Không quản lý được con

Vocarimex đang sở hữu từ 49-51% vốn của Tường An, Tân Bình, Golden Hope Nhà Bè và chi phối, kiểm soát việc quyết định giá bán. Tuy nhiên, có vẻ như đại công ty này chưa quản lý được các con của mình.

Theo chuyên gia thương hiệu Đoàn Đình Hoàng, quy trình thành lập tổng công ty ở Việt Nam là quy trình ngược: tổng công ty ra đời dựa trên việc sở hữu một phần các công ty con chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của các công ty con mà có tổng công ty. Việc các công ty con cạnh tranh cùng ngành nghề, cùng phân khúc như Vocarimex ở nước ngoài rất hiếm.

Đúng ra, theo ông Hoàng, Tổng Công ty nên phân công công việc cho công ty con, mỗi công ty làm một công đoạn để chuyên môn hóa hơn. Và như thế, tổng công ty mới phát huy được sức mạnh của mình và cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài.

Cùng quan điểm với ông Hoàng, ông Robert Trần, Tổng Giám đốc khu vực châu Á của Tập đoàn Tư vấn Chiến lược Robenny (Canada), đưa ra ví dụ về mô hình của Toyota. Công ty Nhật này cũng có nhiều công ty con và sản xuất ra những mặt hàng tương tự nhau. Nhưng điểm khác biệt là ở chỗ Toyota quy định rõ mỗi công ty con làm một dòng xe khác nhau như Camry hay Innova được sản xuất từ 2 công ty khác nhau. Những dòng xe này lại không hề cạnh tranh với nhau vì mỗi dòng có đối tượng khách hàng riêng. Do đó, họ không xung đột với nhau. “Các công ty con rất chủ động và ít bị công ty mẹ chi phối”, ông Trần nói thêm.

Rõ ràng, nếu cứ để các công ty con phát triển kiểu tranh giành thị phần như hiện nay mà không có định hướng mới sẽ chẳng có ích lợi gì đối với sự phát triển của Vocarimex.

Ông Trần cho biết, để giải quyết được tình trạng này, có 3 bước mà Vocarimex cần thực hiện. Thứ nhất là kiểm soát thị phần của các công ty con để đảm bảo chúng không triệt tiêu lẫn nhau. Thứ 2 là cần phân chia phân khúc thị trường rõ ràng, mỗi công ty bán hàng cho một phân khúc, như vậy sẽ không còn cảnh cạnh tranh nhau trên mọi phân khúc như hiện nay. Thứ ba, Tổng Công ty nên quản lý các công ty con một cách chặt chẽ, tránh đi chệch định hướng chung.

Anh Hoa - Lan Ca, NCĐT