Bidrico về quê

BidricoKinh nghiệm của Bidrico trong 20 năm “đóng đô” ở thị trường nông thôn cho thấy, nếu không am hiểu cặn kẽ sẽ khó lòng phát triển.

Dự một đám cưới ở các tỉnh miền Tây Nam Bộ có thể thấy, nước uống trên bàn tiệc phần lớn là các loại nước ngọt của Bidrico. Bidrico đã chinh phục thị trường thôn quê như thế nào?

Một khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp cho thấy, doanh số bán hàng của doanh nghiệp tại nông thôn mới chỉ chiếm từ 20 - 25% tổng doanh số. Nhưng với Công ty Thương mại và Sản xuất Tân Quang Minh (sở hữu thương hiệu Bidrico), thì doanh thu của họ ở nông thôn chiếm khoảng 70%. Năm 2010, doanh thu của công ty này đạt khoảng gần 31 triệu USD (tương đương 600 tỉ đồng) thì thị trường nông thôn đã hơn 20 triệu USD. Tăng trưởng doanh thu bình quân của công ty này khoảng 25%, trong khi tăng trưởng bình quân ngành giải khát là khoảng 10%.

Hiện nay, Bidrico, với hàng loạt các sản phẩm nước ngọt, trà thảo mộc, nước yến, nước trái cây ép, nước tinh khiết, được tiêu thụ mạnh ở các khu vực nông thôn đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và miền Bắc. Một số thị trường như Tiền Giang hay Sóc Trăng, sản phẩm nước giải khát của Bidrico còn đang ở thế độc quyền.

Hướng về nông thôn

Thực tế cho thấy, ngay từ những năm thập niên 90, khi bắt đầu xuất hiện những đại gia khổng lồ như Coca-Cola, Pepsi, một số thương hiệu nước giải khát của Việt Nam đã phải dạt về nông thôn. Tribeco là một ví dụ. Cho đến nay, mặc dù không phát triển mạnh như trước kia nhưng Tribeco vẫn còn đất sống tại nông thôn.

Còn lý do để chọn thị trường nông thôn của ông Nguyễn Đặng Hiến, Tổng Giám đốc Tân Quang Minh là ở thành thị, người tiêu dùng chuyển hướng từ tiêu thụ sản phẩm này qua sản phẩm khác rất dễ dàng. Trong khi đó, ở nông thôn, người tiêu dùng ít thay đổi hơn. Nhưng điều quan trọng hơn, quan điểm của ông Hiến là né tránh với các đối thủ lớn. Ông cho rằng, nếu tấn công vào thành thị trước, Bidrico sẽ bị nghiền nát. Nếu tấn công trực diện vào khu vực thành thị, hàng loạt các sản phẩm của Bidrico sẽ gặp khó khăn với những thương hiệu lớn, như nước ngọt có gas Bidrico (phải cạnh tranh với Pepsi, CocaCola), trà thảo dược Tam Thanh (đã có Dr.Thanh), nước yến và trà bí đao Bidrico (đã có Wonderfarm), sữa chua Yobi (đã có Vinamilk, Yomost), nước ép trái cây Bidrico (đã có V-fresh), nước tinh khiết (đã có Lavie, Aquafina, Sapuwa), nước tăng lực Red Tiger (đã có Sting, Number One).

Ở chiến lược đưa hàng về nông thôn, điều quan trọng cần tính tới trước hết là giá bán. Bidrico đưa ra giá rẻ cho các đại lý, sau đó, các đại lý này sẽ phải tự cộng thêm các chi phí để đưa ra giá bán (các đại lý rất am hiểu thị trường nông thôn cũng khả năng chi tiêu của người tiêu dùng ở khu vực này). Giá bán của Bidrico rẻ hơn đối thủ khoảng 10-20% so với các đối thủ. Bidrico cũng chú trọng đa dạng hóa sản phẩm Hiện nay, Bidrico đã có khoảng 40 dòng sản phẩm nước giải khát, từ nước ngọt có gas, nước yến, trà bí đao, sữa chua Yobi cho tới nước ép trái cây Bidrico. Để giảm phiền hà cho các đại lý, nhà phân phối, Bidrico sử dụng bao bì một lần thay vì vỏ thủy tinh như các đơn vị khác.

Theo ông Hiến, với một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính hạn chế, phương pháp tiếp cận đầu tiên là để hàng “tự trôi trên kênh”. Thời gian đầu phát triển doanh nghiệp, Bidrico đưa hàng về các đại lý cấp 1 theo hình thức mua đứt bán đoạn. Sau đó các đại lý sẽ đẩy hàng về các đại lý nhỏ hơn. Các đại lý này trung chuyển hàng đến tay các đại lý và Bidrico không mất phí vận chuyển.

Cho đến cách đây gần 5 năm, khi xác định đánh mạnh hơn ở nông thôn và mở rộng thành thị, ông bắt đầu nghĩ đến việc xây dựng thêm hệ thống nhà phân phối, bên cạnh đại lý. Với nhà phân phối, Bidrico áp dụng chế độ hoa hồng còn với đại lý áp dụng chế độ tự áp giá. Mỗi tỉnh Bidrico có khoảng 1-3 đại lý hoặc nhà phân phối, chỉ một số tỉnh giáp Trung Quốc là chưa có. Và cũng tại mỗi tỉnh, Bidrico tổ chức một giám sát, và gộp chung 3-4 tỉnh thì có 1 quản lý phụ trách bán hàng khu vực. Ngoài ra còn có khoảng 60 nhân viên nghiên cứu phát triển thị trường.

“Khi một đại lý, nhà phân phối không đáp ứng đủ tiêu chí của công ty, chúng tôi dành 6-9 tháng để hỗ trợ. Nếu họ vẫn không thay đổi tốt hơn được thì mới tính đến phương án tuyển một đại lý khác”, ông Hiến chia sẻ.

Bên cạnh kênh phân phối đó, Bidrico đang xây dựng thêm các kênh khác. Giờ đây, khi có thêm nhiều doanh nghiệp về quê như mình, Bidrico phải đẩy mạnh việc mang hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Bidrico đã lập đội xe hơn 40 chiếc để hỗ trợ cho việc vận chuyển của các đại lý.

Làm ăn ở nông thôn cũng có những rủi ro rất đặc thù. Ví dụ ở miền Tây, sau khi bị mất mùa tôm, các đại lý không tiếp tục duy trì kinh doanh. Hoặc như nhiều đại lý theo kiểu gia đình, khi người cha qua đời đến đời người con thì không còn duy trì được. Chinh phục thị trường nông thôn chưa bao giờ là chuyện dễ dàng, vì địa bàn nông thôn trải rộng, khoảng cách giữa các khu dân cư xa xôi, sức mua yếu, dẫn đến chi phí để thiết lập, duy trì mạng lưới phân phối khá lớn.

Tiếp thị kiểu nông thôn

Mỗi năm Bidrico chi khoảng 15 tỉ đồng, chủ yếu là chi cho việc thực hiện các bảng quảng cáo ở đại lý để quảng bá cho hàng loạt các sản phẩm này, thay vì phải chạy đua quảng cáo truyền hình. Công ty chủ yếu tận dụng mặt bằng của nhà đại lý, nhà bà con họ hàng.

Bidrico cũng có kiểu marketing phù hợp ở thị trường này. Đến mùa khai trường, Bidrico sẽ tặng kèm sản phẩm tập vở và quảng cáo hình ảnh ngay trên các trang bìa tập. Đến mùa Tết, công ty này cũng có những sản phẩm khuyến mại như ly, tách, bột ngọt cho người tiêu dùng. Còn mùa mưa, thì sẽ khuyến mại áo mưa.

Mặc dù đã thiết lập được hệ thống phân phối mạnh, hàng đã phủ gần rộng ở nông thôn nhưng Bidrico vẫn tham gia hầu hết các hội chợ, các phiên hàng Việt về nông thôn. “Các phiên chợ hàng Việt về nông thôn là một sự bổ sung, lấp đầy thị trường, giúp chúng tôi củng cố thêm thị trường này”, ông Hiến cho biết. Theo ông, từ khi tham gia chương trình này, doanh số của Bidrico tăng lên rõ rệt. Ví dụ ở đảo Lý Sơn (Quảng Ngãi), từ khi tham gia hội chợ, nhiều người dân đã bắt đầu chọn nước giải khát của Bidrico.

Để có thể phát triển bền vững, Bidrico đã lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường, tuyển dụng những sinh viên ngành quản trị kinh doanh hoặc maketing. Những nhân viên này sẽ được đào tạo trang bị kiến thức về khảo sát nghiên cứu, thống kê, phân tích từ kinh nghiệm thực tế về trong vòng 1,5 năm. Sau thời gian đó, đội ngũ này sẽ được tung ra thị trường, nắm giữ các vị trí quản lý.

Ông Hiến tỏ ra không quan tâm đến các công ty nghiên cứu thị trường về doanh nghiệp của ông. “Trước đây, trong một kỷ yếu đánh giá về từng doanh nghiệp, đặc biệt là đánh giá về hệ thống phân phối thì họ cho rằng, hệ thống phân phối ở miền Bắc của chúng tôi chiếm 0%, đồng bằng sông Cửu Long 25%, Đông Nam Bộ và Tây Nguyên 15%, miền Trung 15%. Con số này tôi nghĩ không chính xác”, ông Hiến nói.

Và quay lại thành thị

“Chúng tôi vẫn coi nông thôn là thị trường quan trọng. Tuy nhiên chúng tôi sẽ không giẫm chân tại đây mà sẽ tiến vào thị trường thành thị”, ông Hiến cho biết.

Theo ông, điều quan trọng là phải tìm cho ra phân khúc khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở phân khúc đó và phải xác định rõ tính độc đáo của sản phẩm mình làm ra. Người tiêu dùng thành thị tuy khó tính nhưng không phải hoàn toàn sẽ trung thành với một thương hiệu nào đó.

Hiện nay, một trong những thành công của Bidrico ở thị trường TP.HCM đó là dòng sản phẩm nước tinh khiết. Bidrico đã xây dựng được khoảng 450 đại lý nước tinh khiết. “Đây là hệ thống phân phối dày đặc mà chúng tôi thấy rằng chưa có doanh nghiệp nào trong cùng lĩnh vực đạt được”, ông Hiến nói.

Trong khi đó với một số sản phẩm khác, Bidrico đang nỗ lực tạo lợi thế so với sản phẩm của đối thủ. Ông Hiến phân tích, trong một gia đình sẽ có người thích Coca, sẽ có người thích nước Cam và cũng sẽ có người thích Xá xị, có người thì lại thích nước Táo. Tuy nhiên, chưa có doanh nghiệp nước giải khát nào cung cấp đầy đủ những sản phẩm này trong một thùng sản phẩm. “Với giá không quá cao, nhưng cũng không quá rẻ, Bidrico hy vọng sẽ có một chân trong phân khúc dành cho tầng lớp người tiêu dùng bình dân ở TP.HCM”, ông Hiến xác định.

Theo quan sát, từ năm 2008, Bidrico đã chuẩn bị cho mình những bước tấn công thị trường thành thị bằng cách đưa sản phẩm vào các kênh phân phối hiện đại như siêu thị (tất cả các siêu thị lớn ở TP.HCM đều có các sản phẩm của Bidrico) và khoảng hơn 6.000 điểm bán hàng của khu vực TP.HCM, đưa sản phẩm vào các kênh phân phối hiện đại như siêu thị (tất cả các siêu thị lớn ở TP.HCM đều có các sản phẩm của Bidrico)

Nhớ lại năm 1992, Công ty Tân Quang Minh (Bidrico) ra đời từ một cơ sở sản xuất nhỏ với 26 công nhân, thiết bị giản đơn. Với những nỗ lực phát triển của ông Hiến, đến nay, sau gần 20 năm hoạt động, Tân Quang Minh đã sở hữu một nhà máy hiện đại, có đủ quy trình, tiêu chuẩn với hơn 500 công nhân. Con đường đến với nông thôn vẫn sẽ trải dài trong tầm nhìn chiến lược của ông chủ Hiến. 

Nguyễn Hùng