Chiến lược “đại dương xanh”: Nhuộm xanh tư duy

altTìm ra một “đại dương xanh” cho những sản phẩm riêng biệt đã khó nhưng để bơi trong thị trường mới khai phá này đòi hỏi những yếu tố khác trong tư duy quản trị.


Tốc độ thắng quy mô


Chiến lược "Đại dương xanh", theo định nghĩa của hai chuyên gia tiếp thị W.Chan Kim và Renée Mauborgne thuộc Học viện INSEAD (Pháp), là chiến lược không tạo ra cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết, không khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới.

alt

Với quan điểm của Chan Kim và Renée Mauborgne:“Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa thì "Đại dương xanh" chính là chiến lựơc đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh”.

 

Thực tế, tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ áp dụng "Đại dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men, VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, Công ty Thời trang Việt (N&M)... Đơn cử, Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" bằng một sản phẩm có dịch vụ hoàn hảo, đã giúp thương hiệu này mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ trong một thời gian ngắn.

 

Chia sẻ kinh nghiệm tại buổi tọa đàm marketing “Chiến lược "Đại dương xanh - Học hỏi từ những doanh nghiệp thành công”do Caravat.com tổ chức mới đây, các giám đốc doanh nghiệp đều cho rằng, họ không nhắm tới cạnh tranh mà chỉ lấy những nhu cầu của người tiêu dùng làm điểm xuất phát, chứ không phải là những giá trị mà đối thủ đang chào mời.

 

Cách thức marketing sản phẩm, dịch vụ của họ lúc ban đầu cũng mang ít nhiều hơi hướng "Đại dương xanh", đó là bỏ qua và giảm bớt nhiều yếu tố về giá trị vốn đã được nhắc tới quá nhiều mà thay vào đó là khơi gợi và tăng cường những yếu tố giá trị mới. Từ đó dẫn tới sự thay đổi sâu sắc trong định vị giá trị của người tiêu dùng, định nghĩa lại thị trường tiềm năng, từ đó mang tới những nhóm người tiêu dùng mới cũng như thay đổi “luật chơi” của thị trường.

 

Theo phân tích của các chuyên gia marketing, một doanh nghiệp khi đã đột phá, tìm ra được một “Đại dương xanh” với quy luật chơi mới, thì những doanh nghiệp đi sau sẽ phải mất rất nhiều thời gian mới theo kịp. Cách làm của X - Men là một ví dụ. Trong lúc thị trường dầu gội đầu dành cho nữ có quá nhiều nhãn hàng thuộc các “đại gia” đua chen thì ICP nhận ra một “Đại dương xanh” màu mỡ đang bị bỏ quên, đó là dầu gội dành cho nam giới.

 

Với khẩu hiệu: “Đàn ông đích thực”, X - Men (nhãn hiệu dầu gội dành cho nam của ICP) làm "bừng tỉnh" đấng mày râu, chẳng vậy mà chỉ sau ba năm, X - Men đã chiếm 60% phân khúc thị phần dầu gội nam. Nhận ra “Đại dương xanh” của X - Men quá màu mỡ, không lâu sau, các nhãn hàng Romano, Clearmen cũng nhảy vào thị trường này với tham vọng "nhuộm đỏ đại dương xanh" mà X - Men đang độc chiếm. Để đối phó, theo ông Phan Quốc Công, Chủ tịch, kiêm Giám đốc điều hành ICP, các công ty nước ngoài mạnh về quy mô và kinh nghiệm, do vậy, doanh nghiệp trong nước phải tranh thủ “lấy tốc độ thắng quy mô và lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm”.

 

Cũng bàn về chủ đề này, ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành Tập đoàn Nam An - Phở 24 cũng cho rằng: “Đã vào "Đại dương xanh" thì doanh nghiệp phải bơi càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính của công ty là phải thống trị "Đại dương xanh" đó, trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt”.

 

“Bơi trong đại dương xanh”


Tại tọa đàm do Caravat.com tổ chức, các giám đốc đều chung nhận định: Trong cuộc đua giành thị phần, doanh nghiệp rất dễ rơi vào cái bẫy cạnh tranh lối mòn theo kiểu đua nhau giảm giá, giảm luôn giá trị hoặc ra sức khuếch trương những giá trị mà đối thủ đang quảng cáo, bất kể giá trị đó có được người tiêu dùng coi trọng nhiều hay không. Ông Trần Vũ Hoài, Tổng giám đốc Galaxy chia sẻ: “Khám phá được một "Đại dương xanh" đã khó, thuyết phục cả đội ngũ từ bỏ những tư duy cạnh tranh kiểu lối mòn còn khó hơn”.

 

Vì vậy, cả ICP, Galaxy và N&M đều coi trọng đầu tư vào đội ngũ quản lý chủ chốt và xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét riêng để tập trung sức mạnh tập thể trong thay đổi tư duy kinh doanh. Nhất là khi "Đại dương xanh" dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau, các công ty cần phải điều chỉnh, cải tiến bằng cách đổi mới giá trị. Vì vậy, doanh nghiệp cần giám sát được đường giá trị trên bản đồ chiến lược. Việc này có thể chỉ ra cho doanh nghiệp biết khi nào thì nên tái đổi mới, khi nào thì không.

 

Nó cảnh báo cho doanh nghiệp khi nào cần xây dựng chiến lược "Đại dương xanh" mới khi đường cong giá trị của doanh nghiệp này dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh. Cũng cần lưu ý, chiến lược "Đại dương xanh" chỉ tồn tại khi những giá trị doanh nghiệp tạo ra được khách hàng chấp nhận và sự tồn tại của nó phải được đo bằng sức lớn của thị trường. Và khi nó lớn, doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực để chứng minh nó tồn tại.

 

Yến - Nhi / DNSG