Không để mất thị phần

Trong thời buổi khó khăn hiện nay, không phải công ty nào cũng có thể tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trường. Nhưng chen chân vào thị trường đã khó thì làm sao để giữ và ngày càng gia tăng thị phần còn khó hơn. Làm thế nào để làm được điều này?

Không có lý do gì để bị mất thị phần. Vì việc mất thị phần luôn đi kèm với giảm lợi thế cạnh tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao hơn, và là mối đe dọa mất luôn thị trường. Công ty cần có chiến lược giành thị phần để có năng lượng và sự sống, giống như con người cần oxy để thở. Không cần biết nền kinh tế biến động như thế nào, ngành công nghiệp biến đổi như thế nào, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ như thế nào, một công ty có thể luôn – và nên luôn – bảo vệ thị trường từ đối thủ cạnh tranh.

Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thị phần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có thể là: “Đối thủ X rất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thời điểm này là cấp thiết quan trọng hơn một phần thị phần nhỏ bị mất”. Những nhà quản lý này thường thất bại trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh. Và họ luôn giảm chất lượng sản phẩm từng chút từng chút một để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Họ đánh đổi lợi ích trước mắt cho những tổn hại lâu dài.

Kinh nghiệm một số năm làm việc tại Unilever, trong môi trường cạnh tranh gay gắt với đối thủ truyền kiếp P&G cho chúng tôi nhận xét: “nếu 2 đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí và do đó đưa đến lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”.

Người dẫn đầu thị trường sẽ còn có nhiều lợi thế hơn nữa nếu họ hiểu đối thủ cạnh tranh của mình, hiểu cơ cấu chi phí và khách hàng của họ, tiếp tục đầu tư giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng cách cải tiến công nghệ, làm cho sản phẩm có chức năng mạnh hơn, lợi ích tốt hơn và luôn phản ứng nhanh với những mối đe dọa bị xâm phạm thị phần bởi đối thủ.

Chiến lược dở nhất là cứ để yên, chờ xem đối thủ cạnh tranh sẽ làm thế nào, chờ xem ý tưởng mới của họ có thành công không; chờ xem chiến lược giá thấp của họ có giành được thị phần không.

Phản ứng nhanh là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất!


Nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phần.

Quá trình gắn bó với người tiêu dùng sẽ đưa chúng ta tới sự tin tưởng về sức mạnh của việc giành thị phần, định nghĩa thị trường thích hợp cho người tiêu dùng, và phản ứng sớm với những đe doạ bị đối thủ chiếm thị phần. Chúng ta tin rằng thị phần sẽ xác định sự an toàn cho doanh nghiệp, mang lại lợi thế cạnh tranh nhờ vào đó cho chúng ta có khả năng rộng rãi lựa chọn vũ khí cạnh tranh về giá cả, về trưng bày, về khuyến mãi… qua đó nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phần. Phân tích từ rất nhiều doanh nghiệp, trong 3 năm qua, chúng tôi đúc kết 4 chiến lược cạnh tranh chính:

- Thị phần là thước đo thị trường quan trọng nhất. Dẫn đầu về thị phần sẽ điều khiển thế chủ động, dành vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng và dành phần lớn lợi nhuận.
- Tình trạng không ngã ngủ về thị phần (thế cân bằng không bị phá vở) là một cạm bẩy của cạnh tranh.
- Để tiến hành cuộc chiến thay đổi vị trí dẫn đầu cần tìm kiếm những hiểu biết mới về người tiêu dùng, liên tục sáng tạo sản phẩm, hiểu biết về ngành hàng, cấu trúc của lợi thế cạnh tranh, cộng với may mắn, tốc độ, và cam đảm cũng góp phần trong việc thay đổi thị phần. Duy trì vị trí đứng đầu có nghĩa là không bao giờ ngủ quên trong chiến thắng.
- Đa số công ty phản ứng quá sớm hoặc là quá trễ đối với kẻ xâm nhập. Kết quả là việc chủ động giành lại thị phần sẽ chi phí cao mà hiệu quả thấp.

Lợi ích của việc tạo ra và giữ vị thế dẫn đầu cho phép công ty duy trì thế tấn công – một tình trạng hợp lực giữa sức mạnh kinh tế công ty và sự hiểu biết về ngành hàng mà mình kinh doanh làm cho đối thủ khó mà đuổi kịp. Hơn nữa, vị trí dẫn đầu còn có lợi thế về quy mô sản xuất giảm giá thành, tranh thủ nguồn nguyên vật liệu với giá hạ, chiếm giữ phân phối, gia tăng bán hàng, đẩy mạnh khuyến mãi.

Công ty sẽ lãnh hậu quả khi không thể giữ vững được thị phần. Mọi thứ trở nên đắt đỏ, mất lợi thế cạnh tranh về giá cả, về phân phối, về khuyến mãi... nên không có nhiều vũ khí lựa chọn cho cuộc chiến về lâu về dài…

Một ví dụ về cuộc chiến giành thị phần sẽ minh hoạ cho việc chiến đấu không khoan nhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002 chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO và Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến trước tiên với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt. Không chịu ngồi yên OMO lập tức cắt giá xuống 20% đáp trả. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịu ngồi yên quyết để cho đối thủ thấy ý chí giữ vững thị phần trên bình diện bảo đảm tương quan giá cả phải giữ vững như trước chiến tranh. OMO giảm giá lần 2 và đẩy mạnh việc khóa công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền với các tháp phun xấy bột giặt trên toàn quốc. Cuộc chiến phải ngã ngủ giá cả trở về như cũ và thị phần của OMO vẫn giữ vững. Chúng ta còn có nhiều ví dụ về cách Dutch Lady bảo vệ thị phần trước sức tấn công của Vinamilk và NutiFood. Về cách Tiger khuyến mãi và dùng lời thế về phân phối chặn đứng Laser…

Trong một chiều hướng khác, chúng ta nhận thấy nhiều công ty với những thương hiệu lẫy lừng yên lòng tọa hưởng vị trí dẫn đầu chọn thái độ chờ xem hoặc đã không có phản ứng gì khi hàng ngày hàng giờ đang mất thị phần như Bibica, bia SàiGòn…

Với các thương hiệu đang dẫn đầu chúng tôi đề nghị luôn không ngừng đầu tư để duy trì lợi thế cạnh tranh và ngay khi có nguy cơ thị phần bị đe dọa, cần phải có hành động phản ứng tức thời tại thời điểm đầu tiên của cuộc tấn công. Nếu bạn chờ đối thủ chiếm được thời cơ và giành được lợi thế thì đã là quá trễ.

Theo IAM