"Chiến lược khác biệt hóa" hay chỉ là "Khác biệt hóa"?

Những khác biệt hóa giúp tạo dựng nên một thương hiệu mạnh, đều mang tầm chiến lược hoặc xuất phát từ nền tảng của chiến lược cạnh tranh đúng. Bài viết này sẽ chia sẻ những kinh nghiệm thành công và thất bại của một số tình huống thương hiệu khi làm “khác biệt hóa” mà tôi đã quan sát được từ phân tích thị trường.

Gần 15 năm về trước, khi đó tôi đã có một quá trình làm việc liên tục và khá lâu trong lĩnh vực Marketing cho các tập đoàn đa quốc gia, thì khái niệm khác biệt hóa đã được nằm lòng vì sách vở, các giáo sư hàng đầu về Marketing như Philip Kotler và cả khách hàng luôn nhắc tới. Sau này khi nghiên cứu về chiến lược công ty và chiến lược cạnh tranh thì khái niệm chiến lược khác biệt hóa lại được cha đẻ của chiến lược cạnh tranh hiện đại - ông Michael Porter đề cập đến. Đã có rất nhiều thương hiệu chọn “khác biệt hóa” để định vị chiến lược công ty và xây dựng thương hiệu, cũng có một số khác thì lại coi đây như là một hoạt động cải tiến quy trình hoặc tìm kiếm giá trị mới độc đáo cho sản phẩm, hướng tới nhu cầu của khách hàng. Vậy, khác biệt hóa được hiểu theo cách nào? Là hoạt động Chiến lược của công ty hay là hoạt động Marketing?

different

AEON khác biệt hóa bằng: Dịch vụ toilet đến xe đẩy cho bé

Khi mà các siêu thị, đại siêu thị hay ngay cả trung tâm thương mại lớn được xếp hạng sang ở thành phố còn chưa kịp nhận thức hoặc dành sự quan tâm đặc biệt đến việc giải quyết “nỗi buồn... đi vệ sinh” cho khách hàng, thì AEON Mall - tập đoàn của Nhật Bản đã chú trọng đặt nhu cầu này lên hàng đầu. Họ đã đưa văn hóa của người Nhật nói chung vào trong chuỗi các giá trị và hoạt động chiến lược khác biệt hóa của mình.

Khu toilet “thư giãn” của AEON không chỉ có phòng cho Nam, Nữ thông thường mà còn dành những phòng riêng như để bà mẹ cho con bú và thay tã; người khuyết tật; người hút thuốc lá và cả một không gian với bài trí sang trọng phục vụ cánh chị em trang điểm. Người Nhật vốn nổi tiếng với sự kỹ càng, điều này được thể hiện trong từng chi tiết, chẳng hạn như bên cạnh lavabo luôn có bảng nhắc nhở “Quý khách có quên gì không?” với hình vẽ của các vật dụng mà mọi người thường mang theo bên mình nhưng sẽ rất dễ bị quên khi cởi bỏ ra để rửa tay.

different

Ảnh: Bảng nhắc nhở quý khách khỏi quên đồ khi rửa tay

Đối với dịch vụ chăm sóc trẻ em đi kèm, đa dạng các sự lựa chọn như xe đẩy được thiết kế cho bé ngồi kèm giỏ để hàng hóa hoặc xe nôi đẩy kiêm ghế ngồi, giúp các bà mẹ có thể rảnh tay mua sắm cũng như tiện lợi hơn khi vào nhà hàng ăn uống.

chiến lược, khác biệt

Ảnh: Xe đẩy kiêm ghế ăn tại nhà hàng

Dành ra không gian thư giãn, giải quyết các nhu cầu rất cơ bản của cá nhân và được tính toán đặt ở nhiều nơi công cộng một cách miễn phí, AEON đã giúp khách hàng có thể trải nghiệm mua sắm và giải trí thoải mái. Điều này chính là một trong những yếu tố làm gia tăng giá trị giỏ hàng trên lượt mua và tạo ra doanh số cho các gian hàng. Sự khác biệt, mang đậm chất văn hóa phục vụ của người Nhật Bản, với AEON được mang tầm chiến lược cạnh tranh: “Thấu hiểu từng nhu cầu nhỏ nhất của khách hàng khi hướng tới một cuộc sống thông minh tiện ích”.

Chin-su khác biệt hóa bằng: “Sạch”

Tưởng chừng từ bao đời nay chúng ta vẫn sử dụng nước mắm sẽ không có gì phải lo lắng về bẩn và sạch, liệu nước mắm thì có gì để khác biệt đáng kể? Vậy mà từ cái sự “sạch” này lại giúp tạo ra một công ty sản xuất hàng tiêu dùng MASAN, chủ thương hiệu Chin-su, thống lĩnh thị trường nước chấm. Chỉ riêng nước tương đã chiếm trên 70 thị phần trong nước. Cùng bị cáo buộc có chất gây ung thư trong sản phẩm như nhiều nhà sản xuất khác vào năm 2005 nhưng tháng 9 năm 2007 MASAN Food đã cho ra đời nước tương Tam Thái Tử với tuyên bố trao thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất 3-MCPD trong sản phẩm này. Tiếp sau đó là sự thành công của nước “chấm” Chin-su với sự khác biệt “sạch” khi sử dụng phương pháp Marketing nghiên cứu hành vi người tiêu dùng để cho thấy: các loại nước mắm khác trên thị trường có nguy cơ nhiễm khuẩn và cặn?

chiến lược, khác biệt

Ảnh: Đế chế Chin-su Food với nền tảng khác biệt là “sạch”

Trong bối cảnh ở Việt Nam, nỗi lo về an toàn thực phẩm gây ảnh hưởng tới sức khỏe và khả năng kiểm soát của cơ quan chức năng còn hạn chế thì người tiêu dùng phải tự bảo vệ lấy mình nên yếu tố “sạch” lại là một sự khác biệt có giá trị. Nếu gắn sự khác biệt này cho sản phẩm bán ở các nước có sự nghiêm ngặt trong việc kiểm soát chất lượng như châu Âu hay châu Á là Nhật Bản thì việc tuyên bố nước chấm “sạch”, thịt lợn “sạch”, rau “sạch” chắc chắn họ không quan tâm vì đối với tiêu chuẩn của họ thì sạch là một yếu tố đương nhiên. Khi đó sự khác biệt này sẽ chẳng có mấy giá trị.
TH True Milk khác biệt hóa bằng: “Thật sự thiên nhiên”

Chen chân vào thị trường sữa vốn những thương hiệu rất mạnh đủ cả nội lẫn ngoại như Vinamilk, Mộc Châu, Hanoi Milk, Ba Vì, Cô Gái Hà Lan,... đã có thị phần và khách hàng truyền thống vững chắc, TH True Milk chọn cách tuyên bố điểm khác biệt: Thật sự thiên nhiên. Đây là một cách làm thú vị với những sản phẩm tưởng chừng rất khó tìm ra điểm khác biệt, vì sữa nào chẳng vắt từ con bò cái, lẽ dĩ nhiên phải luôn sạch vì đây là loại thực phẩm rất dễ bị nhiễm khuẩn.

Thông điệp “Tinh túy thiên nhiên được giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tươi sạch”, được chứng minh bằng quy trình chăn nuôi theo trang trại và sản xuất khép kín với phương pháp công nghiệp, cỏ được ủ chua, bò được uống nguồn nước tinh khiết, tắm mát, nghe nhạc, tận hưởng môi trường trong lành vệ sinh của những cánh đồng cỏ tại Nghệ An. Để người tiêu dùng tin tưởng mình là “Sữa sạch” và “Thật sự thiên nhiên” như thế nào. TH tuyên bố trước và dường như cho thấy không giống như một số công ty khác, vẫn do hộ người dân chăn nuôi, cỏ và nước không đảm bảo vệ sinh. Cách làm Marketing này không rõ có phải là lí do khiến người mua tăng thêm hay không nhưng đã làm cho các đối thủ khác phải “nhảy” lên tranh luận cũng như phản đối vì sự ngầm dụ “Chẳng nhẽ các hãng sữa khác là không sạch?”.

chiến lược, khác biệt

Ảnh: Bò nuôi được quản lý và chăm sóc theo phương pháp khoa học tiên tiến

UBER khác biệt hóa bằng: Phương thức kết nối hành khách tới taxi

Khi mới vào Việt Nam, mô hình kinh doanh trong lĩnh vực vận chuyển taxi này đã gặp những phản ứng dữ dội từ các công ty cung cấp dịch vụ taxi truyền thống khác. Đã có nhiều đề nghị cấm Uber tham gia vào lĩnh vực vận chuyển vì thương hiệu này không sở hữu bất kỳ phương tiện xe cộ hay tài xế nào. Thực chất, Uber là loại hình kinh doanh mới dựa trên sự phát triển của công nghệ: Sử dụng công nghệ 3G để kết nối giữa hành khách và tài xế để có được phương thức di chuyển hiện đại. Hành khách sử dụng điện thoại có kết nối để tìm xe gần nhất, chọn và đặt chỗ. Tính đến 16 tháng 12 năm 2014, dịch vụ Uber đã có mặt tại 53 Quốc gia và hơn 200 thành phố trên toàn thế giới, công ty được định giá hơn 40 tỉ USD.

chiến lược, khác biệt

Ảnh: Uber loại hình kinh doanh taxi kiểu mới

Sự khác biệt mà Uber tạo ra cho người đi taxi là thỏa mãn nhu cầu di chuyển với chất lượng của dịch vụ có một số điểm tốt hơn các hãng taxi truyền thống mà lại trả mức phí thấp hơn. Uber sử dụng phương tiện như xe cá nhân (xe không đeo biển taxi), minh bạch về cước phí theo quãng đường đã xác định, lái xe thân thiện và lịch sự. Uber quản lý cả thái độ phục vụ thông qua chức năng đánh giá. Mô hình này mặc dù mang lại giá trị trải nghiệm mới cho khách hàng nhưng hiện vẫn đang là chủ đề của các cuộc biểu tình được diễn ra từ các tài xế, hãng taxi và chính phủ vì họ cho rằng Uber là một hoạt động taxi bất hợp pháp thiếu sự công bằng và thỏa hiệp về an toàn cho hành khách. Hiện nay Uber vẫn bị cấm ở nhiều nước như Tây Ban Nha, Pháp, Đức vì nhiều lí do xuất phát được tố là do lái xe không chuyên nghiệp và khó kiểm soát hành vi.

Đã có rất nhiều thương hiệu chọn “khác biệt hóa” để định vị chiến lược công ty và xây dựng thương hiệu, cũng có một số khác thì lại coi đây như là một hoạt động cải tiến quy trình hoặc tìm kiếm giá trị mới độc đáo cho sản phẩm, hướng tới nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, dưới góc nhìn của tôi thì xét ở bản chất kinh tế, rõ ràng Uber mang lại sự tối ưu trong việc sử dụng các nguồn lực là xe và tài xế, giảm sự dịch chuyển lãng phí trên đường gây tắc nghẽn và khí thải. Đây là những hấp dẫn mà người sử dụng taxi và các chính phủ khó bỏ qua. Vấn đề chỉ là thời gian để hoàn thiện theo các điều kiện của Luật pháp cho loại hình kinh doanh mới mẻ này mà thôi. Còn sự ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh cùng ngành là điều tự nhiên mà các công ty đều phải chấp nhận và điều chỉnh trong quá trình hoạch định chiến lược.

Cholimex khác biệt hóa bằng: Đầu chổng xuống... đáy chổng lên

Chắc hẳn ai dùng tương ớt đều có cảm giác khó chịu khi tới cuối lọ, rất khó đổ ra vì chúng dính chặt vào bề mặt của lọ. Vậy nhưng nhà sản xuất Cholimex đã làm khác đi bằng cách quay miệng lọ xuống phía dưới. Điều này không mới ở nước ngoài nhưng có bao nhiêu thương hiệu sản xuất tương ớt tại Việt Nam quan tâm đến nhu cầu nhỏ như vậy trong nhiều năm qua? Cũng tương tự những lon sữa đặc, khi nhà sản xuất sáng tạo ra loại có nắp giật để giúp khách hàng không cần dùng đến các dụng cụ mở hộp lon. Điểm khác biệt này làm tăng thêm sự yêu thích của khách hàng và chắc chắn sẽ được ưu tiên lựa chọn khi được bày trên quầy kệ, vì tính tiện dụng và rõ ràng giúp tiết kiệm được đến tận giọt thơm ngon cuối cùng. Nhưng điểm khác biệt này cũng rất dễ dàng bị các đối thủ khác bắt chước và không mang lại lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu.

chiến lược, khác biệt

Ảnh: Khác biệt hóa trên bao bì tạo ra sự yêu thích vì sử dụng thuận tiện

Điều bảo đảm mang lại thành công khi “khác biệt hóa”

Có muôn hình các cách để khác biệt hóa cho sản phẩm và dịch vụ. Cũng nhiều nẻo đường mà những sự khác biệt sẽ dẫn Doanh nghiệp đi tới thành công nhưng có lẫn cả những thất bại khó lường trước. Những khác biệt trên có nền tảng là lợi thế từ nguồn lực riêng về đất đai và tài chính (TH True Milk), tổ hợp của hoạt động R&D, phân phối và truyền thông (Chin-su Food), công nghệ (Uber) hoặc từ văn hóa (AEON), là những thứ mà không dễ gì bắt chước, mua về hay học hỏi được ngay trong thời gian ngắn. Một sự khác biệt hóa thành công là phải đảm bảo các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước hoặc rất lâu mới có thể đi theo, sau khi Doanh nghiệp đã định vị được trên thị trường. Điều đó có thể thực hiện được không? Câu trả lời là có thể, nếu như chúng được xác định và tổ chức thực hiện ở cấp độ là Chiến lược riêng của một công ty, và tôi xin chia sẻ về kỹ thuật thực hiện chúng ở những bài viết chuyên sâu khác.

Thạc sĩ Trịnh Đình Long
Giám đốc Chiến lược & Thương hiệu, Công ty AMICA

Theo BrandsVietnam