Toyota và kinh nghiệm hồi sinh từ khủng hoảng

Từ vị trí nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, năm 2010 Toyota đã vướng vào cuộc khủng hoảng nghiêm trọng mà theo nhiều chuyên gia nhận định sẽ là "mồ chôn" của hãng xe hàng đầu khi đó. Tuy nhiên, bằng thái độ chân thành, hành động đúng và thông điệp luôn được đưa ra kịp thời mà công ty này đã hồi sinh thành công. Bản chất người tiêu dùng thiên về cảm xúc nhiều hơn lý trí, nên quan trọng là cách hành xử của công ty khi phát hiện ra lỗi và đừng phạm phải những sai lầm cơ bản.

Thách thức xuất hiện

Cuối năm 2009, Toyota vẫn còn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với triết lý lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Thế nhưng chỉ trong vòng vài tháng, công ty phải đối diện với cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất kể từ khi được thành lập và đứng trước nguy cơ phá sản.

Sự cố lỗi “tăng tốc ngoài ý muốn” khiến công ty phải thu hồi gần 8 triệu xe để sửa chữa, đình chỉ sản xuất một số dòng sản phẩm chủ lực. Ngoài ra, đại diện Toyota còn phải đối diện với những buổi điều trần trước Lưỡng viện Hoa Kỳ, Quốc hội Nhật và Liên minh châu Âu vì lỗi cố tình gian dối, giấu kín thông tin để tiếp tục bán xe mà không thực hiện các đợt thu hồi để sửa lỗi.

Quan trọng hơn, chính việc chậm trễ sửa lỗi đã dẫn đến cái chết của rất nhiều khách hàng đang sử dụng xe Toyota và là cú đánh mạnh vào thương hiệu luôn tự hào về chất lượng 5 sao đến từ Nhật Bản.

Theo ước tính, đợt khủng hoảng lần này gây thiệt hại ít nhất 5 tỷ USD và 16% doanh số bán hàng của thương hiệu Toyota.

toyota hoisinh

Kế hoạch hành động

Trong tình huống như vậy, Toyota cần phải kiểm soát và điều hướng được cuộc khủng hoảng thu hồi xe vốn làm tổn thương nặng nề bản sắc tạo nên đặc trưng thương hiệu hàng đầu đến từ Nhật Bản: độ tin cậy và tính an toàn.

Việc đầu tiên mà Toyota làm là lập ra một nhóm quản lý các vấn đề khủng hoảng, bao gồm tất cả thành viên cấp cao nhất, đứng đầu là CEO, đóng vai trò như một đội phản ứng nhanh. Nhiệm vụ của nhóm này là nghiên cứu đánh giá rủi ro tác động đến thương hiệu và thông điệp để hướng tới việc phát triển kế hoạch phục hồi. Nhóm đã lập ra những chiến lược hành động cụ thể:

- Đánh giá, nhận thức đầy đủ mức độ nghiệm trọng của vấn đề. Từ đó, nghiên cứu các tác động của vấn đề lên bản thân công ty Toyota, thương hiệu Toyota và các thương hiệu có liên quan như Lexus.

- Tiến hành các cuộc thăm dò kết quả phản ứng của các đối tượng tiếp nhận trước mỗi động thái phản ứng từ công ty.

- Tiến hành theo dõi xu hướng “nói về thương hiệu” của người dùng trên các phương tiện truyền thông, đặc biệt là mạng xã hội.

- Kiểm soát thông tin, công bố thông tin và việc giao tiếp giữa các đối tượng chính trong cuộc khủng hoảng: nhân viên công ty, đối tác...

- Phát triển một kế hoạch truyền thông chi tiết làm đòn bẩy để giúp Toyota nêu bật lên những đặc tính ưu việt của thương hiệu. Đồng thời nhận diện những cơ hội để đưa ra thông điệp mới vào lúc thích hợp.

- Phát triển chiến lược mới nhằm xây dựng lại uy tín cho thương hiệu. Vì theo các cuộc đánh giá thái độ của người tiêu dùng và các bên liên quan thì bản thân Toyota nhận thấy, bản chất vấn đề nằm ở chỗ khách hàng cảm thấy “bị phản bội”. Không phải từng loại xe cụ thể, mà chính bản thân công ty Toyota là yếu tố gây xói mòn lòng tin của họ.

Nói dễ hơn làm

Với góc nhìn từ ngoài, đội ngũ chuyên gia luôn có thể dễ dàng lên kế hoạch, chiến lược... Nhưng những người trong cuộc thì không như vậy, họ luôn phải vừa giải quyết vấn đề phát sinh vừa phải đối phó với tin đồn tam sao thất bản dễ dẫn đến hành động mất kiểm soát. Chính những hành động như vậy sẽ có nguy cơ đẩy sự việc đi xa hơn.

Trong trường hợp này, đội ngũ xử lý khủng hoảng của Toyota đã thực hiện các bước đi đối phó tin đồn như sau:

- Không công bố hay thừa nhận bất kỳ tin đồn mới phát sinh nào ngoại trừ các thông tin đã đăng tải trên các phương tiện truyền thông.

- Người đứng đầu bộ phận marketing phản biện trực tiếp các tin đồn vô căn cứ.

- Cung cấp bằng chứng về độ an toàn của xe Toyota của các đơn vị kiểm định độc lập bên thứ 3.

Đối với các trường hợp khiếu nại sản phẩm đúng thực tế do lỗi nhà sản xuất:

- Thừa nhận, khắc phục lỗi và xin lỗi khách hàng chân thành.

- Giới hạn phạm vi lan truyền thông tin.

- Công bố các biện pháp cải tiến để những lỗi như vậy không xuất hiện, chẳng hạn các biện pháp kiểm soát chất lượng sản xuất.

Bản thân Toyota cũng nhận thấy để lấy lại được niềm tin từ đối tác, khách hàng thì cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhưng với hành động và thông điệp đúng đắn, việc xây dựng lại là khả dĩ.

Hồi sinh

Đúng như nhận định, 3 năm sau khủng hoảng, Toyota đã vươn mình lấy lại vị thế công ty có doanh số bán hàng cao nhất thế giới vào năm 2013, đạt gần 10 triệu xe và tiếp tục giữ vững danh hiệu hãng xe lớn nhất thế giới 2014 với doanh số trên 10 triệu xe.

Mặt khác, bên cạnh việc củng cố và tăng cường các yếu tố cấu thành nên danh tiếng Toyota như chất lượng, độ bền và độ tin cậy, công ty còn bổ sung yếu tố an toàn trong các sản phẩm của mình.

Không thể phủ nhận quá trình xử lý khủng hoảng của Toyota không suôn sẻ, họ cũng mắc sai lầm. Nhưng bằng thái độ chân thành, hành động đúng và thông điệp luôn được đưa ra kịp thời mà công ty đã hồi sinh thành công.

Bài học

"Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kì ai trong công ty, kể cả chủ tịch, bằng cách tiêu tiền chỗ khác", Sam Walton - nhà sáng lập chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới WalMart từng nói.

Câu nói trên của nhà sáng lập Walmart vẫn đúng cho bất kỳ công ty trong lĩnh vực nào. Một khi công ty tạo cho khách hàng cảm giác bị phản bội, mất niềm tin thì kết cục tệ nhất đó chính là công ty sẽ không còn tồn tại trên thị trường.

Cho dù hệ thống sản xuất có tinh vi, hiện đại đến cỡ nào thì chắc chắn cũng sẽ phát sinh lỗi. Khi lỗi xảy ra, phản ứng của người tiêu dùng như thế nào lại phụ thuộc vào phản ứng của công ty.

Bản chất người tiêu dùng thiên về cảm xúc nhiều hơn lý trí, nên quan trọng là cách hành xử của công ty khi phát hiện ra lỗi và đừng phạm phải những sai lầm cơ bản. Nếu không thì cho dù là công ty hàng đầu thế giới cũng không đủ khả năng gánh đỡ được đòn trừng phạt từ khách hàng.

MAI TRÂM/Bizlive