Công nghệ mới - thách thức của “đại gia”, cơ hội cho người mới

Thực tế thị trường đã chứng minh, nhiều "đại gia" công nghệ lớn vừa tập trung lắm người giỏi vừa sở hữu một quy trình quản lý hoàn hảo nhưng vẫn thất bại bởi những công ty từng là "chàng David tí hon". Đâu là nguyên do của tình trạng này?

Sự sụp đổ của "đại gia"

Trong vòng 20 năm qua, những tên tuổi lớn của nền kinh tế đầu tàu châu Á như Sony, Sharp, Panasonic đã lầm lũi bước vào sau cánh gà, để lại sân khấu cho các hãng điện tử Hàn Quốc, những "ông kẹ" đến từ Thung lũng Silicon.

Cuốn "Innovator 's dilemma" viết bởi Clayton Christensen, nói về nguyên nhân sụp đổ của các hãng công nghệ lớn, đã đưa ra một lời giải thích.

Clayton cho rằng, các hãng công nghệ lớn suy sụp do không thể đổ nhiều tiền vào các công nghệ mới (xin được định nghĩa công nghệ mới là công nghệ chưa có thị trường) mà phải đầu tư vào R&D (nghiên cứu và phát triển) để cải tiến các sản phẩm hiện tại, cho thị trường hiện tại, dưới sức ép từ các nhà đầu tư hiện tại.

 tivi

TV Sharp màn hình CRT một thời thống lĩnh thị trường nay đã lui vào "hậu trường"

Bởi vì, sản phẩm từ các công nghệ mới khó tìm được thị trường ngay lập tức, trong khi chi phí sản xuất lớn (do sản xuất với khối lượng ít và trải nghiệm sản phẩm chưa hoàn thiện). Trong khi đó công nghệ đang sử dụng mang lại nguồn lợi lớn cho hãng với nhu cầu từ khách hàng có sẵn, với đầu tư dồi dào từ các cổ đông.

Tuy nhiên, khi nhu cầu của người dùng đối với công nghệ mới ngày càng tăng thì các hãng lớn này đã trở tay không kịp.

Một ví dụ là sự sụp đổ của Sharp. Khoảng ba - bốn chục năm trước, Sharp thống lĩnh thị trường tivi với màn hình CRT dày và cục mịch. Cho đến khi thế giới chuyển dần sang màn hình phẳng, Sharp vẫn cứ theo đuổi CRT trong khi Samsung, LG nhanh nhạy đổ tiền sang công nghệ mới. Cuối cùng thì Sharp bị các đại gia Hàn Quốc tấn công, chiếm dần thị trường.

Máy tính Newton của Apple là một ví dụ tương tự. Newton là tiền thân của máy tính bảng ngày nay, sử dụng công nghệ được coi là đột phá thời đó: màn hình cảm ứng, bút cảm ứng. Nhưng sau khi ra mắt vào năm 1993, Newton chỉ thoi thóp trên thị trường được 5 năm, rồi trở thành một trong những thất bại đau đớn nhất của Apple.

Lý do chết yểu của Newton là vì nhu cầu của khách hàng đối với máy tính bảng quá ít, không đủ đáp ứng kỳ vọng và chi phí mà Apple bỏ ra cho ông nghệ mới này.

Cơ hội cho người đến sau

Tại sao các công ty lớn không chi tiêu cầm chừng cho công nghệ mới, song song với công nghệ hiện tại, để khi thị trường cho công nghệ mới nở rộ thì tấn công vào?

Theo như lý giải của Clayton thì một trong những lý do khiến các công ty lớn ngần ngại trong việc đầu tư vào công nghệ mới là vì công nghệ mới chưa có thị trường. Mà không có thị trường thì không có đối tượng để "nghiên cứu thị trường", đo lường lợi nhuận và tinh chỉnh tính năng. Quyết định đầu tư vào công nghệ mới chủ yếu dựa trên trực quan, phán đoán của ban lãnh đạo.

Chính sự do dự này là cơ hội cho những doanh nghiệp đi sau muốn tận dụng công nghệ mới.

Thứ nhất, những công ty này không bị ràng buộc bởi các nhà đầu tư cũ về doanh số. Họ cũng sẵn sàng chấp nhận thử nghiệm để thăm dò, tiếp cận hoặc tạo ra thị trường cho công nghệ mới.

Thứ hai, họ không có đối thủ cạnh tranh trong thời gian đầu. Điều đó có nghĩa, họ có thể tự do định giá, chọn phân khúc tiềm năng nhất, tránh được các cuộc tấn công từ các công ty khác.

Thứ ba, về mặt thương hiệu, họ là số một, họ là đầu tiên, họ là duy nhất. Theo như cuốn "22 quy luật bất biến trong marketing" của Al Ries, đây là một trong những lợi thế lớn nhất của người tiên phong, do họ hay được các phương tiện truyền thông nhắc tới.

Thứ tư, quy mô của các công ty mới thường nhỏ nên lợi nhuận từ công nghệ mới đủ đáp ứng kỳ vọng của các thành viên. Điều này không thể xảy ra ở những tập đoàn lớn, khi mà các dự án có lợi nhuận dưới chục ngàn đô la Mỹ sẽ bị bỏ qua ngay lập tức.

Chiến lược tận dụng lợi thế

 công nghệ

Trước hết, các công ty mới gia nhập thị trường nên tránh tập trung quá nhiều vào việc khắc phục điểm yếu của công nghệ mới, thay vào đó nên tìm kiếm thị trường có thể chấp nhận những điểm yếu đó.

Chẳng hạn như xe đạp điện. So với xe máy thì nó khá chậm chạp và khó để đi xa. Tuy nhiên điểm yếu này cũng chính là điểm mạnh của xe đạp điện trong một phân khúc thị trường: học sinh cấp 3. Các bậc phụ huynh không muốn con mình di chuyển với tốc độ quá nhanh và đi ra khỏi phạm vi cần thiết là từ nhà đến nơi học, vì thế họ sẵn sàng bỏ tiền ra mua xe đạp điện.

Cách tiếp cận phù hợp của các công ty mới với thị trường là tiếp cận kiểu thăm dò. Họ như đi trong sương mù, vừa đi vừa dò đường, học tập. Quá trình khách hàng tìm hiểu về sản phẩm cũng chính là quá trình công ty hiểu hơn về sản phẩm của họ: tính năng nào cần giữ lại, tính năng nào bỏ đi, cái gì có lợi cho khách hàng nhất.

Các công ty mới không nên làm theo kiểu được ăn cả ngã về không, đặt cược vào một tính năng, một phân khúc..., mà cần liên tục thử, nhận phản hồi, và phát triển tiếp...

Giải pháp cho các công ty lớn trong việc chiếm lĩnh công nghệ mới

Clayton cho rằng muốn tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường của công nghệ mới, các công ty lớn phải tách bộ phận phát triển và kinh doanh công nghệ đột phá ra một mảng riêng biệt khỏi công ty, để nó tự phát triển như một start-up.

Công ty mẹ sẽ rót vốn và hỗ trợ một ít nguồn lực cần thiết, nhưng chiến lược phát triển, quy trình sản xuất sản phẩm, các giá trị cốt lõi... thì công ty con này tự phát triển. Rất có thể trong tương lai, công ty con lớn lên, cạnh tranh và đánh gục công ty mẹ nhưng đó là quá trình tiến hóa trong nội bộ công ty.

Tuy nhiên, cũng có cách tiếp cận khác, như của Apple. Hiện tại Apple không bỏ chi phí R&D để phát triển công nghệ mới. Họ chủ yếu làm M&A - mua lại các công ty sở hữu công nghệ mới.

Chiến lược của Apple là không dẫn đầu, mà đi sau quan sát, chờ các "con thiêu thân" dò đường, họ đi sau, rút kinh nghiệm, tinh chỉnh sản phẩm đến độ thị trường chấp nhận được. Cái giỏi của Apple là họ nhảy vào thị trường đúng lúc thị trường này bắt đầu nở rộ, khi người ta dần quen với công nghệ mới.

HÀ MINH TUẤN (ĐH Osaka, Nhật Bản)

Theo DNSG