IBM đã thay đổi chiến lược nhân sự thế nào trước thách thức 100 năm?

ibmQuản lý nhân sự là bài toán không hề đơn giản đối với bất kì công ty nào nếu muốn tồn tại vững vàng trong suốt 100 năm – trước những biến đổi không ngừng về công nghệ thông tin và cách thức quản lý.

- Khi xu hướng làm việc từ xa bùng nổ, IBM đã tập trung vào “nguồn” nhân sự theo 4 hướng để giữ vũng sự trung thành, tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của nhân viên.

- IBM cũng nhanh chóng đón đầu xu hướng tương tác và cộng tác – tính tập thể – trong môi trường làm việc, từ đó không ngần ngại thử nghiệm những phương pháp làm việc táo bạo mới, mà tiêu biểu trong số đó là tổ chức những cuộc họp kinh doanh “ảo”.

Vào dịp IBM tổ chức lễ kỉ niệm 100 năm thành lập, nhiều nhà quan sát chú ý đối tới những thay đổi trong chiến lược nhân sự mà công ty này áp dụng nhằm thích nghi với những thay đổi lớn của kinh tế và công nghệ. Một trong những thay đổi lớn nhất mà IBM đã trải qua là tập trung vào văn hóa doanh nghiệp hơn.

Hơn 1,5 thập kỷ trước, công ty này đã tái tổ chức cơ cấu và chiến lược nhân sự nhằm loại bỏ những cách thức cũ, để đến gần với thế kỷ 21, trong đó có những yếu tố mang tính mới.

Bước đầu tiên trong việc thay đổi chiến lược nhân sự được thực hiện lần tiếp theo vào giữa những năm 1990. Theo công ty này, hiện tại, 40% trên tổng số 400,000 nhân viên của IBM trên toàn cầu làm việc từ xa.

Vậy lí do chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi chính sách nhân sự là gì? Câu trả lời là do chính sách cũ không còn phù hợp với lực lượng lao động của công ty nữa. Trong thế kỷ 21, công ty đã rất phát triển thông qua việc mua lại các công ty phát triển trên thế giới và bán những chi nhánh không sinh lợi. Điều đó có nghĩa là có một nửa trong số nhân viên của công ty làm việc cho công ty ít hơn 5 năm và hiện nay thì 65% được chuyển ra làm việc ngoài nước Mỹ. Đây là một thay đổi lớn lao từ 2 thập kỷ trước.

Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng.

Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân viên, ở tất cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính. Bằng cách mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ Chiến dịch bảo vệ quyền con người và nhận được sự tán thành từ nhóm lao động nữ trên phạm vi quốc tế.

Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến phản hồi từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và các điều kiện sinh sống của họ. Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện trong tập thể.

Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những khoản thưởng theo thành tích.

Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của IBM, là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao. Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la Mỹ cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng như công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân.

Để duy trì vị trí dẫn đầu, công ty sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp táo bạo mới. Công ty này đã nhận thức được là cần có những cách thức mới để đào tạo tinh thần tương tác và cộng tác hiệu quả với chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên toàn cầu, làm việc mang tính tập thể cao, cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì công việc (những nơi mà công ty này đã điều nhân viên đến làm việc theo yêu cầu trong một khoảng thời gian ngắn, để họ đóng góp những kỹ năng nhất định cho một dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức tương tự một ê-kíp làm phim).

Chuck Hamilton là người lãnh đạo chiến lược học tập trên mạng của Trung tâm IBM theo chương trình nâng cao tại Vancouver, Canada. Ông minh họa thái độ mới của IBM với việc phát triển các tài năng trong lực lượng lao động độc đáo của công ty này. Mỗi năm Hamilton có khoảng 15 chuyến công tác thông qua dịch vụ của các hãng hàng không thương mại nhưng vào thời điểm nhất định, người ta cũng có thể thấy một Chuck Hamilton trên thế giới ảo thứ hai với mái tóc cắt tỉa, đang tổ chức các buổi đào tạo cùng với các đồng nghiệp từ 12 quốc gia khác nhau, những người sử dụng hình đại diện là các nhân vật lớn trên thế giới, có thể là Vua Khỉ hoặc thuyển trưởng Vyom. Hoặc giả ông cũng có thể chủ trì một buổi họp với hàng trăm đồng nghiệp Trung Quốc với trang phục công sở IBM, những người mà nói chuyện qua máy tính hiệu quả hơn là gặp gỡ trực tiếp và gặp khó khăn với giao thông ở Bắc Kinh.

Khi tôi hỏi Hamilton với một mối nghi hoặc rằng liệu có thể tiến hành một cuộc họp kinh doanh thông thường trong môi trường ảo không, ông trả lời rằng tất nhiên là có thể nhưng tại sao nên làm vậy? Ông tin rằng môi trường ảo cộng với tốc độ lĩnh hội của việc xây dựng chức năng hình ảnh đại diện từ bàn phím là một cách thức hiệu quả, đặc biệt quan trọng khi cần đối mặt và vượt qua sự khác biệt về truyền thống văn hóa, ngôn ngữ, đạo đức làm việc và hệ thống chính trị để cùng nhau hoàn thành dự án. Tính năng riêng của mạng xã hội ảo này với yếu tố ngẫu hứng giúp mọi người tương tác dễ hơn, điều mà một cuộc họp kinh doanh trang trọng khó mà có được. Hamilton khẳng định rằng "Tham gia vào một nhóm, tôi học được rằng bạn cần lấp đầy khoảng cách với mọi người". "Với cơ hội này, mọi người sẽ loại bỏ khoảng cách. Các nhóm tài giỏi kết nối với nhau, hòa nhập và cùng sáng tạo".

IBM là một trong những gã khổng lồ trong ngành sản xuất ở thời đại công nghiệp phát triển mạnh trong thời đại kỹ thuật số. IBM đã phát triển bằng việc xác định lại sứ mệnh của công ty, từ kinh doanh máy móc sang việc kết nối thị trường toàn cầu, dòng chảy thông tin, và mạng lưới tương tác giữa con người. Công ty này hiểu được những gì mà hầu hết các doanh nghiệp, và các chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh mới chỉ đang trong giai đoạn tìm hiểu và có cái hiểu ban đầu. Loại bỏ đồng hồ kiểm tra và cà-vạt đơn giản mới chỉ là xuất phát điểm.Để có được thành công như một mạng lưới tương tác toàn cầu yêu cầu việc thay đổi chiến lược về nhân sự của bạn trên tất cả phương diện.

Theo Knowledge Link Group

Diễn đàn Kinh tế Việt Nam / Havard Business Review