Dentsu Aegis: Chiến lược, tầm nhìn và câu chuyện đổi mới

Hơn một thế kỷ qua, đây là biểu tượng của nền kinh tế Nhật Bản hùng mạnh, bất khả xâm phạm như cấu trúc của toàn nhà điều hành chọc trời ở Tokyo. Tập đoàn Dentsu – kẻ thống trị nền quảng cáo Nhật Bản, nơi mà "người thứ hai" Hakuhodo vẫn không thể tạo ra thử thách gì đáng kể – chiếm lĩnh hơn một phần tư thị phần quảng cáo tại đất nước hoa anh đào.

Tuy vậy trong những năm qua trên thị trường toàn cầu, người khổng lồ Nhật Bản này vẫn đang nỗ lực chiến đấu để tạo ra tầm ảnh hưởng. Rồi đến năm 2012, thế giới quảng cáo bất ngờ với việc sáp nhập Dentsu và Aegis – một thương vụ đã mang lại luồng gió mới cho Dentsu trong lĩnh vực Digital và "cuộc chinh phạt" những thị trường bên ngoài nước Nhật. Với sự gia nhập của Aegis vào mạng lưới, ông Tadashi Ishii - Chủ tịch và CEO của Dentsu - sẽ kể cho chúng ta nghe những câu chuyện về những ngày đầu của cuộc hành trình, những thách thức và sự phát triển văn hóa công ty.

densu

- ★ -
Toàn cầu hoá

Theo ông thì hiện tại, thị trường Nhật Bản đang ở trạng thái nào và triển vọng sắp tới ra sao?

Sau gần một thập kỷ kinh tế bị giảm phát thì tháng 12/2012, Thủ tướng Shinzo Abe nắm quyền. Cảm ơn cái gọi là "Abenomics / Nền kinh tế Abe", nhờ có các gói cải cách chính sách của ông mà kinh tế nước nhà có điều kiện được phục hưng. Tăng trưởng được khởi sắc từ giữa những năm 2013 và dĩ nhiên mang lại tác động tích cực đối với ngành công nghiệp sáng tạo. Trong năm tài khóa 2014, chúng tôi mong đợi mức tăng trưởng kinh tế xấp xỉ 2%, một con số theo tôi là tốt khi xét đến sự trưởng thành của thị trường Nhật Bản.

Chúng tôi mong đợi mức tăng trưởng kinh tế xấp xỉ 2%, một con số theo tôi là tốt khi xét đến sự trưởng thành của thị trường Nhật Bản.

Và rất vui là cùng với sự phát triển của nền kinh tế, IOC đã quyết định chọn Nhật Bản là đất nước đăng cai cho Thế vận hội Olympic 2020 và Paralympic. Điều này sẽ mang lại những tác động tích cực đến cho đất nước tôi trong năm nay và cả trong 6 năm tới. Xa hơn 2020, tôi nghĩ nền kinh tế sẽ có những dấu hiệu chuyển biến rõ rệt do cơ sở hạ tầng sẽ được đầu tư hơn để cho bị cho Thế Vận Hội. Là đối tác chính thức và độc quyền cho mảng truyền thông của Thế vận hội, tôi hy vọng sẽ nhìn thấy Dentsu vươn mình và tận dụng tốt cơ hội để phát triển.

Không chỉ thế, tôi cũng đang chứng kiến các công ty Nhật Bản — từ xe hơi, điện tử, hàng tiêu dùng cho đến truyền thông, đồ uống, dược phẩm — đang vươn lên mạnh mẽ ra ngoài biên giới Nhật Bản.
Vậy thì ông đã có gặp những thử thách nào trong việc toàn cầu hóa Dentsu?

Vững chắc dẫn đầu Nhật Bản trong một thời gian dài, chiếm hơn một phần tư thị phần quảng cáo nội địa, Dentsu đã bắt đầu nghĩ đến việc đưa hình ảnh ra bên ngoài biên giới khi mà ngày càng nhiều thương hiệu Nhật quốc tế hóa. Điều này mang lại nhiều cơ hội. Thế nhưng, để có thể nắm lấy cơ hội và hỗ trợ cho doanh nghiệp Nhật Bản, Dentsu phải bước ra trước để thăm dò và thấu hiểu các thị trường quốc tế, bắt đầu từ việc cung cấp các dịch vụ truyền thông cho các thương hiệu xe hơi trong khu vực Châu Á. Từ từ những "chấm nhỏ" mang dấu ấn Dentsu xuất hiện tại nhiều nơi. Thế nhưng do chưa thực sự có một mạng lưới kết nối với nhau nên việc cung cấp các dịch vụ toàn cầu cho các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn ngoài tầm với của Dentsu khi đó.

Dentsu thời điểm đó cũng đối mặt với vấn đề nhân sự, từ đội ngũ sáng tạo đến các cấp quản lý. Như bạn cũng biết đó, nhân sự đối với ngành quảng cáo rất quan trọng. Thiếu vắng nhân tài, Dentsu thiếu đi chiếc chìa khóa để đạt được những mục tiêu mà chúng tôi muốn hoàn thành. Chúng tôi đã không đủ khả năng để cung cấp những dịch vụ chất lượng cao mà các khách hàng bên ngoài Nhật Bản yêu cầu.

Để khắc phục vấn đề đó, năm 2006, chúng tôi tuyển Tim Andree - một trong những Phó chủ tịch Cấp cao - người có đủ khả năng điều hành việc tuyển dụng, nhân sự và các vấn đề có liên quan đến mua bán và sáp nhập. Và chúng tôi đã không nhìn lầm, Tim đã rất thành công trong các thương vụ sáp nhập với 360i và McGarry Bowen. Tất cả những nhân sự ở các công ty đó giờ đã ở đây đã và đang trở thành một phần của Dentsu.

Giải quyết vấn đề nhân sự thôi vẫn chưa đủ, các doanh nghiệp Nhật Bản đã bắt đầu tăng tốc trong việc toàn cầu hóa. Cùng với đó là sự tiến hoá rất nhanh của các kênh truyền thông, đặc biệt là digital và quá trình số hoá của marketing (digitalisation). Tôi nghĩ là chúng tôi nên có một lộ trình dài để thực hiện cung cấp các dịch vụ toàn diện cho các khách hàng của mình trên phạm vi toàn cầu.
Cho đến thời điểm năm 2012, Dentsu vẫn giữ một lượng cổ phần nhỏ tại Publicis. Vụ đầu từ đó đã không mang lại nhiều giá trị cho công ty. Vậy thì có những bài học kinh nghiệm gì mà ông có thể chia sẻ?

Trong vòng 10 năm với 15% cổ phần tại Publicis, đó thực sự chỉ là một phần rất nhỏ. Chúng tôi đã cố gắng toàn cầu hóa theo cách đó, tuy vậy việc chỉ trở thành một cổ đông tạo ra rất nhiều hạn chế, chúng tôi đã không đóng góp được gì.

Để di chuyển với những bước tiến về phía trước, chúng tôi cần doanh nghiệp đó trở thành một phần tuyệt vời của Dentsu. Thành công trong việc toàn cầu hóa là thâu tóm 100% và để họ trở thành một bộ phận không thể tách rời của chúng tôi. Điều này sẽ mang lại những bước tiến nhanh hơn và đảm bảo được tất cả cùng nhìn về một hướng.

Đây là một trong những bài học quan trọng mà tôi đã thực sự trải nghiệm qua.

Để di chuyển với những bước tiến về phía trước, chúng tôi cần doanh nghiệp sáp nhập trở thành một phần tuyệt vời của Dentsu.

Điều gì khiến cho Aegis trở nên đặc biệt trong đôi mắt của Dentsu?

Thế mạnh của Dentsu nằm ở Châu Á còn Aegis thì mạnh ở Châu Âu và Châu Mỹ. Chúng tôi là sự bổ sung hoàn hảo cho nhau về thị trường. Hơn thế nữa, Aegis còn là một trong những tập đoàn truyền thông có thế mạnh về Digital, mà tôi nhìn thấy tại đó khả năng tăng trưởng.

Là một doanh nghiệp luôn hướng về khách hàng, chúng tôi luôn cam kết mục tiêu phát triển là phải tăng trưởng cùng khách hàng, và điều này đã được thực hiện tương tự tại Aegis. Tại Dentsu, chúng tôi cũng đề cao tinh thần làm việc tập thể và hợp tác. Điều này cũng được Aegis cũng như các chi nhánh thực hiện tốt.

densu1

Tadashi Ishii - Chủ tịch của Dentsu và Jerry Buhlmann - Giám đốc điều hành của Aegis

- ★ -
Chiến lược

Vậy thì ông có tham vọng gì cho Dentsu trong thời gian sắp với và chiến lược mà ông định ra là gì?

Tôi mong muốn tạo nên một mạng lưới quảng cáo toàn cầu đúng nghĩa để đồng hành với sự phát triển của khách hàng trong kỷ nguyên số. Để đạt được điều đó, chúng tôi được có những kế hoạch cho 3 năm tới và thậm chí xa hơn, mà tôi gọi là chiến lược "4-cột trụ".

Đầu tiên đó là đa dạng hóa danh mục khách hàng toàn cầu. Sau vụ sáp nhập, chúng tôi có được ngay những khách hàng cỡ bự. Dentsu bây giờ đang là đối tác của 70 trong số Top 100 nhà quảng cáo hàng đầu thế giới. Có ba cách để đa dạng hóa danh mục khách hàng toàn cầu: đầu tiên là các doanh nghiệp Nhật Bản sẽ gắn kết với Dentsu khi thực hiện các bước tiến ra nước ngoài. Tiếp theo, chúng tôi trở thành đối tác của các công ty nước ngoài đang muốn thâm nhập thị trường Nhật Bản và cuối cùng, làm việc với các tập đoàn toàn cầu cho các chương trình phát triển trong vùng, trong khu vực và trên tầm thế giới.

Chiến lược 4 cột trụ của Dentsu: đa dạng hoá danh mục khách hàng toàn cầu, tập trung phát triển mảng digital, tối ưu quy trình kinh doanh, củng cố thị trường nội địa Nhật Bản.

Đây là điều mà các công ty truyền thông lớn không thể cạnh tranh được với chúng tôi. Dentsu là tập đoàn duy nhất có hệ thống mạng lưới toàn cầu lớn mạnh cũng như nền tảng vững chắc trong thị trường Nhật Bản.

Cột trụ thứ hai của chiến lược là mảng digital, đang rất được các công ty quảng cáo tập trung đầu tư trong thời gian gần đây. Hướng đến tương lai, Digital sẽ là ưu tiên phát triển của Dentsu. Và làm thế nào chúng tôi có thể mở rộng cũng như tiến xa hơn trong lĩnh vực mới này? Chúng tôi đang sở hữu một số công ty lớn mạnh trong lĩnh vực Digital như 360i, Isobar và iProspect. Thực tế nếu bạn nhìn vào hoạt động M&A trong năm ngoái của Dentsu, hơn 2/3 các công ty mà chúng tôi tìm kiếm là các công ty về quảng cáo digital.

Cột trụ thứ 3, chúng tôi hy vọng vào việc cải tiến quy trình kinh doanh sẽ giúp gia tăng lợi nhuận. Tại Nhật Bản, chúng tôi đã thành công trong việc kiểm soát chi phí và vào năm tài chính 2013, chúng tôi đã nhìn thấy sự tăng trưởng rõ rệt về lợi nhuận. Bây giờ, điều quan trọng là mở rộng việc kiểm soát chi phí vào các bộ phận đã hợp nhất. Trong những năm đầu tiên của việc sáp nhập Aegis, chúng tôi thực hiện các hoạt động đầu tư và chia sẻ cơ sở hạ tầng, nhân sự và IT. Tôi mong đợi có thể sớm thấy hiệu quả của việc này phản ánh trong kết quả lợi nhuận trong những năm tới.

Cột trụ cuối cùng trong chiến lược của chúng tôi là củng cố vị thế hơn nữa trên thị trường quảng cáo nội địa Nhật Bản. Thương vụ Aegis đã mang lại cho chúng tôi sự phát triển nhanh trong lợi nhuận gộp ở nước ngoài ... tỷ suất lợi nhuận tăng một cách khả quan. Thế nhưng, nếu bạn nhìn lại năm tài chính 2013, 52% lợi nhuận của chúng tôi đến từ Nhật Bản. Thị trường nội địa vẫn đóng vai trò quan trọng. Điều này không chỉ liên quan đến lợi nhuận và doanh số mà còn liên quan đến nguồn lực cho công nghệ kỹ thuật và sáng tạo. Chúng tôi sẽ tục cải tiến và đầu tư cho những nguồn lực bên trong Nhật Bản. Vì vậy, chúng tôi tin rằng sẽ rất cần thiết trong việc tăng cường sự hiện diện của chúng tôi trong những công ty Nhật Bản.
Ông nghĩ gì về việc các xu hướng hợp nhất trong ngành quảng cáo và sự thất bại trong sáp nhập của tập đoàn Publicis và Omnicom?

Sẽ khá là khó cho tôi để có thể nói được chính xác điều gì vì tôi không có những số liệu thực tế trong vụ POG (Pulicis Omnicom Group). Nhưng tại thời điểm diễn ra vụ sáp nhập POG, tôi có đọc một số bài viết nói rằng các công ty quảng cáo cần mở rộng quy mô để đủ sức cạnh tranh với những công ty digital media lớn như Google, Facebook hay là Twitter, những kênh mà có thể tiếp cận trực tiếp đến khách hàng hoặc người mua và có thể bỏ qua vai trò những agency quảng cáo. Tôi thì không nghĩ đó thực sự là lý do. Sự khác biệt giữa công ty quảng cáo với các công ty truyền thông digital media không phải là quy mô hay những con số đo đếm được mà nằm ở những ý tưởng sáng tạo và điên rồ. Đây là thế mạnh cốt lõi của chúng tôi và không gì có thể thay đổi được điều đó, dù cho các kênh truyền thông có phảt triển mạnh mẽ và đa dạng thế nào.

Sự sáng tạo, dù như thế nào vẫn là cốt lõi của bất kỳ công cụ hay phương tiện truyền thông nào.

Tuy nhiên cho dù mọi thứ có phức tạp thế nào đi chăng nữa thì có những điều KHÔNG BAO GIỜ được thay đổi đó là: cốt lõi hoạt động của chúng tôi là quảng cáo truyền thông. Đó là việc thay đổi nhận thức con người, là sự xuất hiện của thương hiệu trong trái tim và cảm xúc của họ. Đánh đúng được tâm lý của họ, họ sẽ mua sản phẩm và yêu thích nhãn hiệu.

Kể từ khi marketing được số hoá (digitalisation), tiếp cận với người tiêu dùng dễ dàng hơn nhưng thuyết phục họ sẽ khó khăn hơn, một công cụ, một chiến dịch, một TVC giờ đây có thể không đủ nữa. Nhưng, sự sáng tạo, dù như thế nào vẫn là cốt lõi của bất kỳ công cụ hay phương tiện truyền thông nào. Với dữ liệu lớn (big-data) có được từ việc số hoá, marketing ngày nay là một quy trình khoa học và có thể giúp dự đoán chính xác hành vi của khách hàng. Thêm vào đó các ý tưởng sáng tạo và chúng ta sẽ có cơ hội lôi cuốn người tiêu dùng trên các phương tiện truyền thông như mobile, digital hay bất kỳ công nghệ nào.
Tiêu chí sáp nhập của ông là gì, Interpublic Group (IPG) có phải là mục tiêu phù hợp kế tiếp?

IPG không hẳn là "mục tiêu", nhưng trước hết tôi muốn nói về tiêu chí sáp nhật trước. Tại sao chúng tôi phải thâu tóm hay sáp nhập? Mục tiêu là để chúng tôi có thể có thêm nguồn lực để mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất và ổn định nhất cho khách hàng, dù họ ở nơi đâu trên thế giới.

Chúng tôi thâu tóm không đơn thuần chỉ để mở rộng quy mô, mà còn đa dạng hoá dịch vụ. Nếu có khoảng cách về chuyên môn mà chúng tôi chưa có và cần phải khoả lấp, khi đó chúng tôi sẽ xem xét việc thâu tóm hoặc sáp nhập. Hoặc cũng có thể chúng tôi đã có dịch vụ đó, nhưng nếu chúng tôi cảm thấy việc sáp nhập sẽ giúp tối ưu hay phát triển dịch vụ đó hơn, chúng tôi cúng sẽ cân nhắc.

Khi nói đến mục tiêu, các thị trường châu Á mới nổi là nơi mà chúng tôi quan tâm, đặc biệt là những công ty công nghệ và digital. Riêng với IPG, không chỉ Dentsu, mà tôi nghĩ các mạng lưới quảng cáo khác cũng quan tâm đến mối quan hệ với với IPG.

- ★ -
Văn hoá

Ông có thể miêu tả cho chúng tôi biết rõ hơn về văn hóa của Dentsu không?

Slogan của chúng tôi là "Good Innovation". Văn hóa tập đoàn được xây dựng trên nền sự sáng tạo và thách thức, với mục đích mang lại giá trị cho khách hàng của chúng tôi. Vì vậy, sáng tạo không đơn thuần là sáng tạo, đó còn là lợi ích cho mỗi khách hàng.

Sáng tạo được xem là gốc rễ trong văn hóa Dentsu. Khởi nguồn từ rất sớm trong quá trình hình thành của Dentsu, khi những chiếc TV cá nhân đầu tiên được lắp đặt tại Nhật Bản, chúng tôi đã tiến hành đầu tư cả tiền của và nhân lực vào kênh truyền thông này.

Sáng tạo được xem là gốc rễ trong văn hóa Dentsu.

Thậm chí ngày nay, cho dù là World Cup hay là Olympics, chúng tôi cũng sẵn sàng làm việc trực tiếp với các nhà đài để có được bản quyền TV hoặc bản quyền Marketing. Không có nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có thể làm được điều này. Chúng tôi chào đón thách thức và tôn trọng tinh thần doanh nhân. Còn một điểm quan trọng và khác biệt, chúng tôi luôn là một tập thể gắn kết, làm việc trên tinh thần đồng đội. Đó là một phần trong văn hóa của chúng tôi.
Theo ông thì có sự khác biệt nào trong văn hóa của Aegis và Dentsu, và ông đã làm gì để hòa nhập cả hai lại với nhau?

Giới truyền thông đã bày tỏ khá nhiều mối quan tâm về việc khác biệt văn hóa của 2 công ty. Tuy nhiên, thực tế quan trọng là tầm nhìn của Aegis và Dentsu rất khớp với nhau. Chúng tôi đều là doanh nghiệp hướng đến khách hàng và đề cao tinh thần làm việc tập thể. Chúng tôi chia sẻ chung một tầm nhìn. Mọi chuyện diễn ra khá suôn sẻ kể từ khi Aegis sáp nhập vào Dentsu từ tháng 1 năm nay. Bằng chứng là chúng tôi thắng được một số khách hàng lớn, cũng như các chiến lược kinh doanh được tiến hành khá thành công.

Điều quan trọng là những nhà quản lý của hai bên nhận ra những khác biệt, chấp nhận thảo luận để tìm ra phương án tốt nhất, sử dụng được nguồn lực của cả hai bên.

Chưa có một quản lý cấp cao nào của Aegis từ chức. Hơn thế nữa, hai công ty hợp lại đã tạo ra mức tăng trưởng 7.7% trong năm tài chính của Dentsu, con số gần như là cao gấp đôi so với các đối thủ của chúng tôi.

Dĩ nhiên, tôi không nói rằng chúng tôi không vấp phải những trở ngại về mặt văn hóa. Có nhiều điểm khác biệt trong cách làm việc và tiếp cận giữa Dentsu Nhật Bản và Aegis. Điều quan trọng là những nhà quản lý của hai bên nhận ra những khác biệt, chấp nhận thảo luận để tìm ra phương án tốt nhất, sử dụng được nguồn lực của cả hai bên. Và tất cả đều được thực hiện như đúng cam kết ban đầu. Năm thứ hai của tiến trình sáp nhập, tôi hy vọng là chúng tôi sẽ giữ vững phong độ để có thể tiếp tục sự suông sẻ và mang lại những dịch vụ tốt cho các khách hàng của chúng tôi.

Xin cảm ơn ông!

Theo Campaign Asia/Brands VN

Không ghi tác giả