“Thực đơn” tăng trưởng của Kinh Đô

Sau 20 năm phát triển, Kinh Đô đang đối mặt với tăng trưởng doanh thu chậm lại. Họ sẽ phải vượt qua thách thức này như thế nào?

 

Rất nhiều đồn đoán trước đại hội cổ đông năm nay của Kinh Đô, từ việc họ sẽ nuốt chửng công ty nội địa nào đó trong ngành tiêu dùng, lấn sân sản xuất sữa, mì gói, đến chuyện hợp tác với đại gia nước ngoài. Thực hư ra sao? Và điều này có ý nghĩa thế nào đối với "chú voi" vừa bước qua tuổi 20?

Huyệt tắc

Cũng như Masan Consumer hay Vinamilk, các nhà lãnh đạo Công ty Kinh Đô hơn ai hết hiểu rất rõ thách thức của tăng trưởng lúc này. "Bài ngửa" tăng trưởng của Masan trong thời gian qua là mua lại các công ty giữ thị phần top 3 ngành hàng tiêu dùng để gia tăng quy mô, thực hiện tham vọng dẫn đầu. Trong khi đó, Vinamilk chỉ tập trung phát triển từ chính nội lực, lấy doanh thu làm trọng điểm, hy sinh lợi nhuận.

M&A, hay mô hình tăng trưởng doanh thu đều đã được anh em Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên của Kinh Đô triển khai từ rất sớm, khởi đầu bằng việc mua lại nhà máy kem Wall's của Unilever, sau đó đến hàng loạt thương vụ sở hữu công ty trong nước như nắm trên 30% cổ phiếu Tribeco, Nutifood, Vinabico, cũng như liên kết quốc tế với Uni-President (Đài Loan) và Glico (Nhật). Một số thương vụ thành công (như Wall's, Vinabico) nhưng cũng có vài thương vụ mang lại kết quả không vui cho Kinh Đô (như Tribeco, Nutifood), do những trắc trở về thỏa hiệp chiến lược. Và cuối cùng, người ta vẫn chỉ nhớ về Kinh Đô như một anh chàng khổng lồ kinh doanh bánh kẹo trong suốt 20 năm qua.

Câu chuyện tăng trưởng đều được phản ánh qua các con số. Sau khi niêm yết trên thị trường chứng khoán năm 2005, vua bánh kẹo thể hiện rõ nét 2 giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn 2005-2009, con số doanh thu tăng dưới 1.500 tỉ đồng (lợi nhuận dưới 250 tỉ đồng). Đến năm 2010, có lẽ xuất phát từ việc sáp nhập các công ty Kinh Đô con (Kinh Đô Miền Bắc, Kem Kido's), doanh thu đã tăng mạnh, xác lập ở mức mới trên 3.000 tỉ đồng (lợi nhuận trên 400 tỉ đồng).

Doanh thu Kinh Đô từ năm 2007 đến nay.

Chính sự tăng trưởng gấp đôi ở giai đoạn 2010-2013 so với 5 năm trước đó đã giúp 2 anh em Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên tạo niềm tin với cổ đông, cũng như nhân viên trong tập đoàn. Nhưng đâu đó trong niềm vui chiến thắng này là mối lo toan lớn của 2 ông về sự tăng tốc của "chú voi" Kinh Đô trong nhiều năm tới.

Những "chú voi" sẽ chạy chậm hơn. Thực tế trong suốt 3 năm qua, doanh thu của Kinh Đô dù tăng gấp đôi so với giai đoạn trước nhưng đã bắt đầu dấu hiệu tăng trưởng chậm lại (khoảng 4.200-4.300-4.500 tỉ đồng), trong lúc lợi nhuận tăng khá với các con số khoảng 350-500-600 tỉ đồng.

Nhiều nhà phân tích tài chính đánh giá, vì khó khăn trong tăng trưởng doanh thu, các nhà lãnh đạo Công ty Kinh Đô đã nỗ lực hiệu quả hóa chi phí hoạt động, vì thế mới dẫn đến nguồn lợi nhuận tốt.

Cả 2 công ty Vinamilk, Kinh Đô đều không nằm ngoài tâm chấn kinh tế khó khăn. Và việc lựa chọn mô hình tăng trưởng phản ánh sự am hiểu chuyên môn của các nhà lãnh đạo: sữa vẫn là sản phẩm có độ thiết yếu cao hơn bánh.

Câu chuyện này không thể tiếp tục kéo dài. Hai anh em Trần Kim Thành, Trần Lệ Nguyên đã ngồi vẽ lại sự nghiệp của Kinh Đô trong một vòng xoay 180 độ. Họ nhận ra các sản phẩm của Kinh Đô là bánh, snack, kem, nghĩa là những gì ngon lành nhất được tạo ra, đang chỉ đáp ứng được phần ít ỏi trong cái gọi là thời gian tiêu thụ của con người.

Thời gian tiêu thụ bao gồm ăn sáng, ăn trưa, ăn nhẹ, ăn dặm, ăn tố và tráng miệng. Tuy nhiên, trong 2 khoảng thời gian quan trọng nhất của tiêu thụ là ăn trưa, ăn tối, cũng là phân khúc tạo nên nguồn doanh thu lớn, lại vắng mặt các sản phẩm của Kinh Đô.

Lợi nhuận Kinh Đô tăng đều theo các năm.

Giải huyệt

Masan có thể được so sánh với lợi thế hơn hẳn Kinh Đô trong 2 nhóm thời gian quan trọng này (ăn trưa, ăn tối), do xuất phát điểm của Masan là chuyên kinh doanh các sản phẩm mì gói, nước chấm, gia vị. Nhưng Nguyễn Đăng Quang, CEO của Masan và 2 anh em họ Trần của Kinh Đô giống nhau ở cùng điểm chiến lược. Họ hiểu rằng, để nhanh chóng chiếm lấy phần lớn các sản phẩm trong chuỗi tiêu dùng thiết yếu này, không còn cách nào khác là thực hiện M&A các công ty sẵn có.

Masan thì mua Công ty Cám Con Cò, nước Vĩnh Hảo, Vinacafé và Bia Phú Yên, trở thành hình mẫu công ty "sở hữu tài sản" (asset holding - huy động vốn và đầu tư nhanh chóng vào nhiều công ty) trên thị trường chứng khoán Việt Nam, với giá trị vốn hóa tăng đẹp mắt. Kinh Đô, với kinh nghiệm M&A khá sớm, cũng đang gấp rút biến hình.

Vậy câu hỏi đặt ra là Kinh Đô sẽ chọn những sản phẩm mới nào trong chuỗi tiêu dùng, cũng như sẽ mua lại công ty nào?

Cà phê, mì ăn liền, dầu ăn được xem là 3 mảnh ghép mới trong chiến lược của Kinh Đô. Việc chọn lựa 3 mảng, tuy không phải là sở trường của công ty này, nhưng cho thấy khả năng nhìn nhận thị trường và xoay chuyển tình thế của 2 anh em họ Trần. Có thể nói, quy mô và tăng trưởng thị trường của cả 3 ngành đều khá lớn: cà phê khoảng 5.000 tỉ đồng (tăng trưởng 15-20%/năm); mì ăn liền, 15.000 tỉ đồng (tăng trưởng 6-8%/năm); dầu ăn, 20.000 tỉ đồng (tăng trưởng 7-9%/năm).

Hãy xem cách mà các ông chủ Kinh Đô lấn sân những lĩnh vực này bằng M&A, trước hết là mì ăn liền.

Các sản phẩm Kinh Đô trong "chuõi thời gian tiêu dùng" hiện tại

Những đồn đoán về việc vua bánh kẹo Kinh Đô chuyển sang làm mì thực ra đã có từ năm 2013, nhưng chưa thấy biểu hiện chắc chắn. Tuy nhiên, quý III tới, hàng loạt sản phẩm mì, phở, cháo ăn liền của Kinh Đô được tung ra sẽ là câu trả lời chính thức. Công ty này bước vào thị trường mì trong tình trạng các cao thủ như Acecook (thương hiệu mì Acecook), Masan (thương hiệu mì Omachi) và Asian Food (thương hiệu mì Gấu Đỏ) chi phối phần lớn. Chiến lược của Kinh Đô là mua cổ phần Công ty Sài Gòn Ve Wong, có nguồn gốc từ Đài Bắc và đang chiếm khoảng 5% thị phần mì Việt Nam với thương hiệu A-One.

Một điều chắc chắn là Kinh Đô không dựa vào nền tảng thương hiệu A-One để phát triển, khi họ có thể làm tốt hơn việc khai thác thương hiệu mì gói dưới cái tên Kinh Đô trong một hệ thống phân phối mạnh. Sài Gòn Ve Wong đơn giản là nơi Kinh Đô khai thác kinh nghiệm sản xuất mì thâm niên, cộng với công nghệ nhà máy (hình thức gia công). Bù lại, Kinh Đô sẽ giúp Sài Gòn Ve Wong phân phối gia vị, bột ngọt của họ.

Chiến lược sản phẩm, giá cả và xâm nhập thị trường mì gói còn là bài toán bí mật của Kinh Đô, nhưng các ông chủ tập đoàn này khá tự tin khi nghĩ đến giai đoạn 2 của công cuộc chinh phạt. Mì gói thành công thì họ sẽ lấn tiếp đến nước chấm, gia vị, một lĩnh vực đang có quy mô thị trường hơn 15.000 tỉ đồng với mức tăng trưởng 6-8%/năm.

Trong việc tiến đến chiếc bánh màu mỡ này, thị trường chắc chắn sẽ chứng kiến cuộc so găng nẩy lửa của các cựu và tân đại gia. Masan, với chiến thuật marketing dựa trên nỗi sợ hãi luôn gây rúng động thị trường, có thể được xem là đối trọng toàn diện của Kinh Đô. Ở khối ngoại, Unilever, với thương hiệu Knorr, cũng sẽ là một đối thủ đáng gờm. Một chuyên gia nhận định: "Thị trường mì rồi sẽ bão hòa và thách thức cho Kinh Đô là phải nhanh chóng chiếm lấy thị phần của đối thủ. Đây là một ngành tiêu dùng rất xương xẩu".

Trong một mặt trận khác là dầu ăn, Kinh Đô dường như có phần khỏe hơn. Thị trường này khá rõ nét khi sức mạnh tập trung về Tổng Công ty Công nghiệp Dầu Thực vật Việt Nam (Vocarimex), đang sở hữu 2 doanh nghiệp chiếm thị phần lớn là Công ty Tường An (thương hiệu Tường An) và Tân Bình (thương hiệu Nakydaco), cũng như có vốn góp trong 2 liên doanh là Công ty Cái Lân (thương hiệu Neptune, Simply) và Golden Hope (thương hiệu Marvela).

Kinh Đô có những chiến lược mới để hoàn thiện chuỗi "thời gian tiêu dùng" trong tương lai.

Chính sự đặc trưng về quyền lực tập trung và không có nhiều hàng để chọn trong ngành dầu ăn, giới phân tích cho rằng, nhiều khả năng Kinh Đô sẽ tiến hành hợp tác với một trong các công ty thuộc (hay liên kết với) Vocarimex, hoặc cũng không loại trừ là với cả công ty mẹ (Vocarimex vừa được Nhà nước phê duyệt cổ phần hóa hồi tháng 4.2014).

Dù tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu của ngành dầu ăn là không cao, dưới 5%, nhưng đây là mảng kinh doanh cho phép Kinh Ðô mở rộng hiện diện trong chuỗi thời gian tiêu dùng. Tỉ lệ đầu tư của Kinh Đô vào công ty dầu ăn nào đó vẫn chưa được tiết lộ, nhưng khả năng để một đại gia chân ướt chân ráo như Kinh Đô gặp khó khăn trong ngành này dường như sẽ ít hơn - nếu thực sự công ty bắt tay với ông lớn nhất của ngành.

Nhưng ở lĩnh vực cà phê, bài toán cho Kinh Đô sẽ rất hóc búa. Như đã nói, quy mô thị trường trong nước vào khoảng 5.000 tỉ đồng (bao gồm cà phê hòa tan và rang xay), chỉ khoảng bằng 1/3 mì gói và 1/4 dầu ăn, nhưng khả năng tăng trưởng lại cao hơn gấp 2-3 lần, với nhiều gã khổng lồ đang chiếm đóng.

Ở nhóm cà phê hòa tan (chiếm 1/3 lượng cà phê tiêu thụ) là thứ hạng tổng sắp của các ông lớn bất khả chiến bại như Nescafé (33%), Vinacafé (31%), Trung Nguyên (18%). Ở nhóm cà phê rang xay (chiếm 2/3 lượng cà phê tiêu thụ) là các thương hiệu Trung Nguyên, Thu Hà, Highlands, Mêhicô, Da Vàng. Riêng cà phê rang xay khó thống kê thị phần hơn do sản phẩm này phát triển song hành với hệ thống quán. Có thể Trung Nguyên đang ở chiếu trên trong phân nhóm này.

Cà phê hòa tan hay rang xay vẫn là câu hỏi lớn trong chiến lược cà phê của Kinh Đô đến giờ phút này. Chỉ biết rằng, cà phê rang xay ở Việt Nam vẫn đang cần một thương hiệu mạnh, với chất lượng cà phê thực sự, trong khi cà phê hòa tan đang lâm vào một đại dương đỏ thẫm cần nhiều sáng tạo hơn trong sản phẩm.

Vậy công ty nào trong ngành này sẽ là đích ngắm của Kinh Đô? Rõ ràng, hàng lớn không nhiều! Vinacafé đã thuộc Masan, Trung Nguyên thì không dễ hợp tác bởi tư duy phát triển độc lập của CEO Đặng Lê Nguyên Vũ, các thương hiệu nội địa khác (chẳng hạn như ông lớn Thái Hòa) thì vướng víu nợ nần, những thương hiệu quốc tế thì không thể hợp tác. Theo thông tin từ Kinh Đô thì tập đoàn này sẽ "mua lại một thương hiệu đã có mặt ở Việt Nam và nước ngoài, đồng thời sử dụng nguồn nguyên liệu và kiến thức địa phương để tăng quy mô thương hiệu nói trên".

Từ những loại trừ về khả năng hợp tác với các thương hiệu giữ thị phần lớn trong nước hoặc từ nước ngoài, một số thương hiệu tiềm năng khác có thể đã nằm trong danh sách của Kinh Đô, chẳng hạn Cà phê Thu Hà, một thương hiệu cà phê có tiếng trước năm 1975, đang hiện diện ở nhiều thị trường như Mỹ, châu Âu; cà phê Phúc Long, ra đời năm 1957, sở hữu nhà máy hiện đại phục vụ cho trong nước hoặc xuất khẩu; hoặc các hãng ra đời sau này như Mê Trang hay Trần Quang.

Xét cho cùng, các thương hiệu này đều có thể đáp ứng mục tiêu phát triển cà phê rang xay lẫn hòa tan cho Kinh Đô (vì cốt lõi của cà phê hòa tan là rang xay). Nhưng cái tên chính thức chỉ được xác nhận trong Đại hội Cổ đông sắp tới của tập đoàn này, cũng như lúc đó câu hỏi về chiến lược cà phê của Kinh Đô (phục vụ thị trường trong nước hay xuất khẩu) mới được làm sáng tỏ.

Kết quả các cuộc M&A Công ty Kinh Đô dự báo sẽ là câu chuyện dài nhiều tập. Điều đáng nói nhất lúc này là Kinh Đô đang biến mình mạnh mẽ theo mô hình sở hữu tài sản"với những đòi hỏi không hề đơn giản. Nhìn trong báo cáo tài chính, nguồn vốn vay của công ty này chỉ bằng 1/10 vốn chủ (khoảng 5.000 tỉ đồng). Thêm vào đó, vừa qua, Kinh Đô thu được 1.700 tỉ đồng từ 5 nhà đầu tư chiến lược (theo phương thức mua cổ phần) để chuẩn bị cho công cuộc M&A các công ty. Dù các báo cáo tài chính minh bạch với nhiều điểm thuận lợi trong các con số, chuyện tài chính của Kinh Đô, cũng như Masan, vẫn còn nhiều màu sắc để khám phá.

Kelly Wong, Giám đốc Tài chính của Kinh Đô từng trả lời phỏng vấn báo giới hồi cuối tháng 3.2013 cho biết quan điểm của Kinh Đô là không tức thời bằng mọi giá giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường trong các lĩnh vực mới đang được kẻ mạnh chi phối, thay vào đó là nỗ lực triển khai các sản phẩm mới nhằm gia tăng quy mô. Ông này cũng cho biết Kinh Đô sẽ mất khoảng vài năm để rút khỏi những dự án đầu tư khác ngoài ngành thực phẩm (có thể là bất động sản) để tập trung vào lĩnh vực cốt lõi.

Theo NCĐT