Để chọn đúng đường và mau đến đích (kỳ II)

Chiến lược kinh doanh đôi khi còn gọi là chiến lược đơn vị kinh doanh, là dành cho những công ty đơn ngành hay những đơn vị kinh doanh chiến lược đơn ngành trong các công ty đa ngành.

Kỳ II: Yếu tố cốt tử trong kinh doanh: 

Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh đôi khi còn gọi là chiến lược đơn vị kinh doanh, là dành cho những công ty đơn ngành hay những đơn vị kinh doanh chiến lược đơn ngành trong các công ty đa ngành. Tuy có khá nhiều định nghĩa được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau, nhưng về cơ bản, chiến lược kinh doanh có thể được hiểu là cách thức hay con đường để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trung/dài hạn trong lĩnh vực kinh doanh của mình và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ cùng ngành. Cũng như chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh của một công ty đơn ngành cũng phải được bắt đầu, dựa trên nền tảng, đồng thời hướng đến sứ mệnh, tầm nhìn và những mục tiêu dài hạn của DN.

Chiến lược kinh doanh thường muôn hình, muôn vẻ, tùy thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc thù ngành và đặc thù từng DN. Tuy vậy, có thể khái quát hóa chiến lược kinh doanh của một DN đơn nghành theo hướng trả lời các câu hỏi sau:

DN sẽ lựa chọn kinh doanh những sản phẩm/ dịch vụ nào, mang lại giá trị gì, cho thị trường mục tiêu nào trong ngành hàng đã chọn?

Ví dụ, qua các thông điệp của Trung nguyên, có thể hiểu công ty này lựa chọn kinh doanh sản phẩm từ cà phê, mang lại giá trị sáng tạo và thành đạt cho những người yêu và đam mê cà phê, đặc biệt là giới trẻ.

DN sẽ thâm nhập/tăng trưởng bằng gì, ở đâu, bằng cách nào?

Ví dụ, một DN đang kinh doanh tương ớt, nước tương đã nhanh chóng thâm nhập vào ngành nước mắm(vốn có dung lượng thị trường rất lớn và độ tăng trưởng rất cao) bằng cách thâm tóm, nhưng không phải thâu tóm một DN nước mắm sẵn có, mà "thâu tóm" chất xám của những chuyên gia hàng đầu trong ngành nước mắm để tự mình phát triển mặt hàng này. DN cũng có thể tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện hữu; phát triển thị trường mới cho các sản phẩm hiện hữu trên thị trường thông qua các hoạt động tiếp xúc thúc đẩy bán hàng.

DN nên thu hẹp hoặc từ bỏ các mặt hàng nào/thị trường/phân khúc/hoạt động nào và quyết định tập trung vào đâu để kinh doanh hiệu quả hơn?

Ví dụ, Mai Linh quyết định rút lui khỏi mảng vận tải đường dài và trạm dừng chân để tập trung vào lĩnh vực chính là taxi.

DN sẽ cạnh tranh bằng gì để tồn tại và phát triển?

Ví dụ, DN có thể lựa chọn các hình thức cạnh tranh phổ quát theo quan điểm Michael E. Porter. Đó là cạnh tranh bằng chi phí thấp, bằng khác biệt hóa, hoặc bằng cách tập trung vào những phân khúc hẹp, ít cạnh tranh hoặc chưa có đối thủ. Các hãng hàng không giá rẻ như Vietjetair hay jetstar là những DN điển hình cạnh tranh bằng chi phí thấp. Thời trang "đầm bầu" là ví dụ về chiến lược tập trung vào phân khúc hẹp, chỉ dành cho những "bà bầu".

Ngoại trừ một số rất ít DN có khả năng theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhờ vào hiệu suất vận hành vượt trội và lợi thế quy mô lớn, đa số các DN nên tạo dựng sự khác biệt để tạo lợi thế cạnh tranh hoặc tập trung vào phân khúc hẹp, thị trường ngách, nơi chưa có hoặc có ít đối thủ. Sự khác biệt có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức như mẫu mã, bao bì, chất lượng, chức năng, công dụng sản phẩm, độ bao phủ,... Sự khác biệt cũng có thể đến từ lợi ích khác biệt mang lại cho người tiêu dùng, bao gồm lợi ích chức năng lẫn lợi ích cảm xúc.

Năng lực lõi: yếu tố cốt tử:

Điều qua trọng bậc nhất khi hoạch định chiến lược công ty hay chiến lược kinh doanh là DN nhất thiết phải biết rõ năng lực lõi của mình là gì. Năng lực lõi là năng lực thỏa mãn đồng thời được ba yếu tố: đem lại lợi ích và giá trị cho khách hàng; đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; và có thể vận dụng năng lực đó để phát triển thêm sản phẩm mới, môi trường mới.

Năng lực lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, năng lực nghiên cứu phát triển (R&D), các mối quan hệ đặc biệt với khách hàng, nhà cung cấp, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh, đội ngũ nhân sự, văn hóa DN,... DN cần xây dựng và liên tục cải thiện năng lực lõi và vận dụng chúng để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình.

(Kỳ sau: Đừng xem nhẹ các công cụ phân tích)

Theo Nguyễn Hữu Long.

Thời báo kinh tế Sài Gòn.