Thách thức cho người thắp sáng Nutifood

Chỉ một năm mất tập trung, nutifood đã đánh mất tất cả những thành quả kinh doanh trước đó và vuột mất cơ hội tăng trưởng nhảy vọt trong những năm tiếp theo.

Liệu rằng gia đình nutifood có thể vực dậy công ty họ hay không và ai sẽ là người thắp sáng lại thời kỳ đẹp đẽ mà nutifood đã từng có?

Những ngày cuối tháng 9.2013, trong khi những người yêu môn thể thao vua đẦY háo hức và tự hào về đội bóng U19, mà nòng cốt là những cầu thủ của Học viện Bóng đá Hoàng Anh Gia Lai khi thể hiện một lối đá đẹp mắt và hiệu quả ở giải U19 của Đông Nam Á, thì Nutifood cũng kịp ghi điểm trong mắt giới kinh doanh khi theo chân Bầu Đức tài trợ cho học viện này.

Giữa thời buổi kinh tế khó khăn, việc mạnh tay rót 20 tỉ đồng của Nutifood được các chuyên gia làm thương hiệu đánh giá là một quyết định thông minh và nhanh nhạy.

Tác giả của quyết định này là ông Trần Thanh Hải, Chủ tịch Hội đồng Quản trị mới của Nutifood. Ông Hải cũng là chồng của bà Trần Thị Lệ, Tổng Giám đốc và là người gắn bó với Nutifood từ những ngày mới thành lập.

"Cú hụt chân" của Nutifood

Nutifood từng có một thời gian tăng trưởng rất nhanh vào những năm 2000 và lọt vào top 4 nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam, theo đánh giá của Công ty Nghiên cứu Thị trường The Nielsen. Thế nhưng, những chiến lược không hợp lý sau đó đã khiến Nutifood hụt chân và tụt lại phía sau. Liệu rằng sự thay đổi mới này có giúp Nutifood tăng trưởng nhanh trở lại và vượt lên phía trước khi thị trường sữa vốn đang cạnh tranh rất khốc liệt?

Thời gian đầu, Nutifood được thành lập với mục đích thương mại hóa các nghiên cứu và ứng dụng lâm sàng của Trung tâm Dinh dưỡng TP. HCM. Con đường thương mại càng thênh thang hơn khi Nutifood chuyển đổi thành công ty cổ phần vào năm 2000.

Sản phẩm ban đầu của Nutifood có 3 nhóm: nhóm bột dinh dưỡng ăn dặm, nhóm sữa bột dinh dưỡng và nhóm thực phẩm dinh dưỡng cao năng lượng... Từ năm 2003, với hệ thống phân phối được xây dựng khắp cả nước và những chiến dịch marketing sáng tạo xoay quanh chuyện tăng trưởng chiều cao cho trẻ em Việt Nam, Nutifood đã trở thành một hiện tượng trên thị trường sữa khi doanh thu tăng hơn 250% mỗi năm.

Trong cuốn sách "Thương hiệu dành cho lãnh đạo", chuyên gia thương hiệu nổi tiếng Richard Moore đã viết: "Với trọng tâm thị trường rõ ràng, với tên gọi đáng nhớ và một bản sắc thương hiệu tập trung, Nutifood đã sẵn sàng cho những thành công kế tiếp tại Việt Nam cũng như trên thị trường xuất khẩu". Thế nhưng, những thành công kế tiếp ấy đã không diễn ra.

Dù đã nằm trong top 4 nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam nhưng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao với tham vọng trở thành công ty sữa lớn thứ hai của Việt Nam tham gia thị trường chứng khoán, Nutifood quyết định tái cấu trúc bộ máy nhân sự, mời hàng loạt nhân sự cấp cao từ các tập đoàn đa quốc gia về điều hành.

Có thể kể đến như Lê Trung Thành về làm Tổng Giám đốc (CEO) của Nutifood sau khi rời khỏi vị trí Phó Tổng Giám đốc PepsiCo. Nguyễn Công Hải và Phạm Ngọc Bình, những người đã trải qua nhiều năm kinh nghiệm tại Unilever, về làm Giám đốc Marketing và Giám đốc Kinh doanh.

Đó là vào năm 2007, năm được Nutifood xác định là bản lề cho chiến lược tăng trưởng của mình. Tuy nhiên, năm bản lề đó đã không đánh dấu sự đi lên mà là thời điểm chấm dứt thời kỳ tăng trưởng cao của Nutifood.

Sau hơn 1 năm điều hành, ban lãnh đạo của Nutifood dưới sự dẫn dắt của "người làm thuê số 1 Việt Nam" Lê Trung Thành đồng loạt từ nhiệm vào năm 2008. Nutifood kết thúc một năm kinh doanh tồi tệ với khoản lỗ lên đến 148 tỉ đồng, trong đó lỗ từ hoạt động sản xuất kinh doanh lên đến 93 tỉ đồng, chấm dứt khoảng thời gian tăng trưởng huy hoàng. Bà Trần Thị Lệ lại phải quay trở lại điều hành Nutifood.

Một trong những chiến lược có thể xem là sai lầm lớn nhất của Nutifood dưới thời CEO Lê Trung Thành là cuộc bắt tay liên kết chiến lược với Kinh Đô. Trong cuộc liên kết này, Nutifood không những không tận dụng được thế mạnh của Kinh Đô là kinh nghiệm về thực phẩm mà còn theo Kinh Đô dính vào lĩnh vực đầu tư tài chính và bất động sản. Năm 2008, thị trường tài chính suy giảm, Nutifood lỗ nặng. Theo báo cáo tài chính của Nutifood, lỗ từ hoạt động tài chính năm 2008 là 45 tỉ đồng.

Những sai lầm này khiến Nutifood mất hết lượng vốn thặng dư huy động trước đó và phải bù đắp bằng lợi nhuận của chính mình trong suốt 4 năm tiếp theo.

Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả chuyện lời lỗ chính là Nutifood đã để vuột mất cơ hội trở thành một ông lớn trong ngành sữa Việt Nam. Điều này quá rõ ràng nếu nhìn từ Vinamilk.

Mặc dù có lịch sử phát triển lâu đời, nhưng năm 2003 mới được xem là cột mốc đánh dấu thời kỳ phát triển mới của Vinamilk khi doanh nghiệp này cổ phần hóa. Sau khi cổ phần hóa, Vinamilk tiến hành một cuộc tái cấu trúc doanh nghiệp ở mức sâu trong năm 2005 trước khi niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2006.

Trước khi niêm yết, dù chiếm hơn 70% thị trường sữa, Vinamilk cũng chưa thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu như trong giai đoạn 2007-2010. Ngoại trừ sữa đặc có đường, thương hiệu Vinamilk trong lĩnh vực sữa nước, sữa bột cũng chưa nổi bật.

Kỳ vọng từ các nhà đầu tư sau niêm yết chính là sức ép tích cực để Vinamilk bắt đầu hàng loạt chiến dịch cải tiến sản phẩm và tiếp thị, biết loại bỏ những liên doanh không hiệu quả và dần dần trở về lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là sữa. Kết quả là chỉ trong giai đoạn 2007-2010, doanh thu của Vinamilk đã tăng gấp đôi và lợi nhuận ròng tăng gấp 4 so với thời kỳ trước đó.

Nhìn lại những chiến lược của Nutifood, dường như họ cũng có những bước đi tương tự. Cổ phần hóa doanh nghiệp và đại chúng vào đầu năm 2007. Tái cấu trúc nhân sự và sản phẩm, tập trung phát triển sữa bột và sữa nước, lên kế hoạch niêm yết... Tuy nhiên, với nguồn lực còn hạn chế, kết quả kinh doanh tồi tệ năm 2008 đã làm tan hết giấc mơ của họ.

Không chỉ về chiến lược kinh doanh, cả Nutifood và Vinamilk còn gặp nhau ở chiến lược mời gọi nhân tài. Tháng 10.2006, trước khi Vinamilk niêm yết, Trần Bảo Minh, một trong những "người làm thuê số 1" khác của Việt Nam cũng rời PepsiCo để ngồi vào ghế Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh và marketing của Vinamilk.

Nhiệm vụ của ông là xây dựng hình ảnh thương hiệu mới cho các sản phẩm của Vinamilk. Sau công cuộc cải tổ thương hiệu một cách toàn diện và các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ, đặc biệt là cho các nhãn hàng sữa tươi, năm 2007, cuộc cách mạng marketing của Trần Bảo Minh tại Vinamilk đã thành công và làm thay đổi cục diện thị trường sữa Việt Nam.

Theo báo cáo Đại hội Cổ đông thường niên của Vinamilk, từ mức lợi nhuận trước thuế chỉ khoảng 660 tỉ đồng năm 2006, đến năm 2007, 1 năm sau khi Minh về, con số này đã tăng gần 50%, lên 955 tỉ đồng. Đà tăng này vẫn tiếp tục trong những năm sau đó với 1.370 tỉ đồng năm 2008 và hết năm 2009, thời điểm Trần Bảo Minh rời Vinamilk, đã vượt 2.730 tỉ đồng.

Những kết quả trái ngược nhau giữa 2 người làm thuê số 1. Có lẽ nếu chỉ để Lê Trung Thành làm chức Phó, biết đâu Nutifood đã khác.

"Gia đình hóa" công ty cổ phần

Quay trở câu chuyện của Nutifood hiện tại, sau khi quay trở lại chiếc ghế Tổng Giám đốc từ năm 2008, bà Trần Thị Lệ đang dần đưa con tàu Nutifood quay trở lại quỹ đạo tăng trưởng. Mới đây, ông Trần Thanh Hải, chồng bà Lệ, cũng đã ngồi vào chiếc ghế Chủ tịch Hội đồng Quản trị ở Nutifood. Có lẽ, đây là thời điểm hai vợ chồng bà Lệ bắt đầu hành trình sửa sai của mình.

Không có một thông tin nào nói về thời điểm ông Hải trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị của Nutifood, nhưng có thể thấy rằng, vị trí Chủ tịch của ông có được là sau khi ông Trần Kim Thành, Tổng Giám đốc Kinh Đô, từ nhiệm khi Kinh Đô thoái hết vốn khỏi công ty này vào đầu năm 2012. Đây cũng là thời điểm bắt đầu cho nhiệm kỳ mới ở Nutifood, từ 2012 đến 2016. Mới đây, khi trao đổi với NCĐT ông Hải xác nhận rằng mình đã mua lại số cổ phần của Kinh Đô tại Nutifood.

Ông Hải xuất thân là dân kinh doanh bất động sản, hiện Công ty Cổ phần Đầu tư Đất Thắng được xem là một công ty liên quan tới Nutifood. Ông Hải cũng cho biết ông đang nắm phần lớn cổ phần Công ty Đầu tư Thiết bị Y tế Vimec.

Không chỉ mua lại cổ phần của Kinh Đô, ông cũng xác nhận 2 người khác trong gia đình đã mua lại cổ phần của quỹ đầu tư DI (Nhật) khi quỹ này thoái vốn vào đầu năm 2013.

Tháng 5.2011, Quỹ Đầu tư Công nghiệp DI Châu Á (DI Asian Industrial Fund, DIAIF) đã chính thức sở hữu gần 25% cổ phần và tham gia vào Hội đồng Quản trị của Nutifood. Tuy nhiên, theo báo cáo thường niên năm 2013 của Công ty, 2 thành viên Hội đồng Quản trị người Nhật là ông Kyohei Hosono và Hori Shinichiro đại diện vốn cho DI đã từ nhiệm từ ngày 9.4.2013.

Nếu như việc thoái vốn của Kinh Đô được giải thích là do sau 5 năm đầu tư chiến lược phát triển của Nutifood và Kinh Đô không còn nhất quán, thì việc thoái vốn của quỹ đầu tư Nhật vẫn chưa được làm sáng tỏ.

Có một điểm chung trong 2 thương vụ hợp tác này là sau khi hợp tác Nutifood sẽ có chiến lược phát triển thêm mảng mới. Nutifood dự định sẽ tung ra mảng bánh dinh dưỡng với sự trợ giúp của Kinh Đô. Còn với DI họ cũng đã tính đến kế hoạch phát triển thêm lĩnh vực nước giải khát và thực phẩm dinh dưỡng. Thế nhưng cho đến nay, ngoài những sản phẩm từ sữa, Nutifood vẫn chưa có sản phẩm nào về lĩnh vực thực phẩm. Đây có thể là một phần lý do khiến DI rút lui.

Mặc dù không có con số cụ thể nhưng nếu như ông Hải mua hết số cổ phần của Kinh Đô, tương đương 18% vốn, trong khi 2 thành viên hội đồng quản trị thay thế mua hết 25% số cổ phần của Nhật, cộng thêm cổ phần của bà Lệ thì ít nhất gia đình họ Trần cũng đã nắm hơn 50% vốn ở Nutifood.

Liệu Nutifood có thể thay đổi được gì trong cục diện ngành sữa hiện tại với mô hình quản trị kiểu "gia đình hóa" như vậy?

"Nutifood đã để vuột mất cơ hội. Với sức mạnh của Vinamilk, TH True Milk hay Friesland Campina hiện tại, Nutifood chắc chắn không thể theo kịp. Chiến lược của Nutifood hiện tại là nhắm vào hiệu quả, chứ không phải quy mô", ông Trần Thanh Hải thừa nhận.

Khi ban lãnh đạo đã xác định được điều này, chiến lược của Nutifood đã thể hiện rõ ràng sự tập trung vào sản phẩm dinh dưỡng chuyên biệt, tránh đối đầu với các ông lớn trong ngành sữa. Có thể kể đến như các loại sữa đặc trị dành cho người bệnh nuôi ăn qua ống thông dạ dày; sản phẩm đặc trị cho người bệnh tiểu đường, cho trẻ biếng ăn, cho người béo phì. Slogan của Nutifood cũng được đổi thành "Giải pháp dinh dưỡng của chuyên gia", thay vì "Nâng niu cuộc sống mỗi ngày" như trước đó.

Chiến lược làm thương hiệu cũng dần được thay đổi mà bắt đầu là thương vụ tài trợ cho HAGL. "Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt với hơn 150 hãng sữa khác nhau, lại không thực sự "mạnh vì tiền" thì mình chỉ chọn những cách làm nào hiệu quả và lối tiếp thị du kích là một trong số đó. 20 tỉ đồng theo tôi là một khoản chi phí marketing rất mềm", ông Hải nói về hợp đồng tài trợ cho HAGL.

Nếu làm phép tính đơn giản, với số tiền này, một doanh nghiệp chỉ "chạy" được 250 spot quảng cáo 30 giây trên truyền hình vào giờ vàng. Trong khi đó, với khoản tài trợ này, hình ảnh và thương hiệu Nutifood lại được xuất hiện trong tất cả hoạt động của Học viện Bóng đá HAGL từ năm 2013 đến năm 2017, cùng với sự quan tâm của dư luận.

"Nếu Nutifood biết cách khai thác hình ảnh của đội tuyển U19 một cách hợp lý sẽ tạo ra sự cộng hưởng về mặt thương hiệu rất lớn mà không một phương tiện quảng bá nào có thể so sánh được, từ đó sẽ mang lại hiệu quả không nhỏ về kinh doanh cho Nutifood", ông Đỗ Hòa, Giám đốc Công ty Tư vấn IME, nhận định.

Theo Nhịp cầu đầu tư.