Ông chủ Vico: Mỗi ngày một cuộc "chiến đấu" mới

nguyen-mong-lan-nd

Để lý giải thành công của người đã xây dựng nên thương hiệu bột giặt "Vì dân", người đã làm "châu chấu đá xe" giành một thị phần lớn cho bột giặt mang thương hiệu 100% Việt Nam không phải chuyện đơn giản.

Tổng giám đốc Công ty TNHH Vico Nguyễn Mộng Lân chia sẻ, để có được thành công phải trải qua một cuộc chiến đấu... không bao giờ kết thúc. Mỗi buổi sáng thức dậy là một cuộc chiến đấu mới, một kỹ năng mới và cứ thế lặp đi lặp lại. Bởi theo thống kê, Việt Nam chỉ còn tồn tại 4/30 DN trong ngành sản xuất bột giặt, Vico là một trong 4 doanh nghiệp (DN) đó.

Kiên trì... "chiến đấu"

Nhưng thực tế là các tập đoàn đa quốc gia đang chiếm thị phần lớn trong ngành bột giặt, thưa ông ?

Thực tế là như vậy và chính vì thế tôi mới cho rằng Vico đang "chiến đấu" từng ngày. Tôi luôn xác định thị trường trong nước là thị trường số 1, không thể bỏ ngỏ nhường sân cho các thương hiệu nước ngoài. Tôi xác định phải xây dựng thương hiệu Vico trở thành thương hiệu lớn. Tâm huyết của tôi là cùng với các công sự đưa sản phẩm của mình dần dần chiếm lĩnh được thị trường Việt Nam. Hiện nay sản phẩm của Vico đã chiếm được 12% thị phần trên trường nội địa. Và theo tính toán của tôi, Vico đã làm lợi cho người tiêu dùng Việt Nam mỗi năm hơn 1.000 tỷ VND thông qua việc cung cấp các sản phẩm có chất lượng tương đương nhưng giá bán chỉ bằng 60% đến 70% sản phẩm cùng loại của các tập đoàn đa quốc gia.

Vậy chiến lược của ông là gì ?

Nghe thì khẩu hiệu nhưng bí quyết thành công của Vico là... vượt lên từ chính mình. Các dây chuyền sản xuất của Vico đều do tôi và các kỹ sư trong nước tự mày mò nghiên cứu, sản xuất. Điều này không những tiết kiệm được 200.000 USD/dây chuyền, mà còn tạo ra bước đột phá công nghệ. Mặt khác, chúng tôi kiên trì thực hiện phương châm kinh doanh "hàng thật tốt, giá hợp lý" bằng cách tiết kiệm tối đa chi phí (khoán năng lượng, chi phí vật tư, nguyên liệu, chi phí vận tải, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả...). Chúng tôi có nhiều chính sách và tập trung nguồn lực đầu tư cho thị trường và thương hiệu, sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nội địa. "Lấy ngắn nuôi dài" là phương châm của tôi. Khi xuất khẩu, ai mua gì tôi cũng bán. Bán để lấy tiền xây dựng đầu tư tại thị trường nội địa. Ngoài ra phải xây dựng cho mình chiến lược có tính chuyên nghiệp. Khi đầu tư, chúng tôi đã xác định "sức khỏe" của mình để tránh đầu tư dàn trải, cái gì nên đầu tư, cái gì cần dừng lại. Chúng tôi xác định kinh tế khó khăn thì cần phải có kế hoạch sản xuất chi tiêu cho hợp lý.

Còn bí quyết thì sao, ông có thể... chia sẻ ?

Bí quyết thoát hiểm vươn lên giành tới 13% thị phần trong nước và buộc các nhãn hiệu nổi tiếng như Tide, Omo... phải duy trì giá bán bình ổn, không tăng suốt 5 năm ròng của Vico thực sự là cuộc đấu trí, đấu lực đầy sáng tạo bây giờ không còn là bí mật nữa. Lúc bấy giờ chúng tôi xác định điểm yếu lớn nhất của hãng sản xuất nước ngoài là chi phí cao, nên khâu đột phá trong cạnh tranh là làm sao để có thể sản xuất được loại bột giặt chất lượng tương đương mà giá chỉ bằng 50% của họ. Buổi đầu, Vico tìm mọi cách mà giá thành vẫn bằng 62% giá của Omo, Tide... nên đành phải dùng chiêu "khổ nhục kế" – cắt giảm quỹ lương còn... một nửa. Độc chiêu "tự thắt lưng buộc bụng" này của bột giặt "Vì dân" đã buộc các "ông lớn" phải chấp nhận đau đớn, vội vàng hạ giá xuống 40%.

Tôi cho rằng đây là "cú giảm giá" dũng cảm và đầy toan tính bởi sau đó giúp người tiêu dùng nghèo Việt Nam đã được hưởng lợi cả nghìn tỉ đồng mỗi năm, mà còn góp phần cải thiện đáng kể đời sống của cán bộ công nhân viên.

Ông cũng đã nói "mỗi buổi sáng thức dậy là một cuộc chiến đấu mới, với kỹ năng mới". Trong thời điểm hiện tại, kỹ năng của ông là gì ?

Đúng, mỗi ngày là một cuộc chiến đấu, và nó là chuyện bình thường. Cái quan trọng là phải giữ cho mình luôn đủ năng lượng và sự lạc quan để chiến đấu. Tôi cùng đội ngũ nhân viên đã nỗ lực xây dựng và phát triển thương hiệu ngay từ những ngày đầu khi bước chân vào thị trường. Tôi còn nhớ những năm 1997, bản thân tôi dù là tổng giám đốc vẫn ngồi trên xe rong ruổi đến thăm từng đại lý trên khắp mọi miền, thường xuyên mỗi tháng như vậy. Mỗi một ngày mới đón nhận nhiều thông tin đôi khi còn có cả những biến cố, nhưng rồi sự số gắng đó đã gây được sự tin tưởng của đại lý và cả người tiêu dùng.

Có những đợt tổ chức triển lãm, trưng bày và giới thiệu sản phẩm ở những địa phương xa xôi, tôi cùng các cộng sự không phân biệt chức vụ, bộ phận đều không ngần ngại lăn xả vào bưng bê, lắng nghe ý kiến khách hàng. Cho đến bây giờ khi đã có thương hiệu tôi vẫn luôn chú trọng việc lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm để từ đó có những điều chỉnh hợp lý hơn.

Và nỗi buồn thị trường Việt

Nhưng hiện nay các sản phẩm Việt đang bị cạnh tranh khốc liệt, có không ít nỗi lo hàng nội sẽ thua trên sân nhà. Là một trong những người đang "chiến đấu" từng ngày, có lúc nào ông cảm thấy bất lực ?

Đúng là thời gian qua cũng có nhiều DN Việt dần dần bị mất khỏi thương hiệu và phải bán thương hiệu cho nước ngoài. Hàng loạt thương hiệu nổi tiếng một thời của Việt Nam như Tribeco, Bibica... đã không còn là của Việt Nam. Các DN Việt Nam từ sau khi hội nhập phải đối diện trực tiếp với các tập đoàn lớn của nước ngoài. Các tập đoàn này hơn hẳn ta về kỹ thuật, quản lý, công nghệ, tiềm lực kinh tế như: Tập đoàn Unilever (Anh); Tập đoàn PG ra đời 187 năm với doanh thu 100 tỷ USD/năm...

Tôi cũng nhận thấy, DN Việt đôi khi vô cùng cô đơn trên con đường làm thương hiệu của mình. Đi tham gia hội chợ ở nước ngoài, sản phẩm bị làm giả, tiếp cận các hiệp hội DN các nước..., đều gặp khó khăn hơn nhiều so với DN các nước khác trong khu vực. Vì vậy, nên tôi luôn xác định, phải có trách nhiệm với sản phẩm mà mình làm ra, sao cho đảm bảo chất lượng ngay từ sân nhà. Và sản phẩm đó phải có tầm và có tầm, đó là chính cách làm thương hiệu và giữ thương hiệu tốt nhất.

Nhìn lại nhiều DN Việt Nam qua những cơn sóng dữ, ông thấy họ được gì, mất gì? Qua đó ông rút ra được bài học gì ?

Có lẽ chưa lúc nào các DN Việt bị giày vò như bây giờ. Đi đến đâu cũng gặp than vãn, trách cứ. Căng thẳng không đơn thuần vì lãi suất cao, hàng tồn kho lớn, mà khủng hoảng thật sự là thấy bất lực trước rủi ro của nền kinh tế, nhiều điều bức xúc của xã hội không vượt qua được như nạn tham nhũng, những khó khăn bất tận về các thủ tục.

Các DN Việt đang vừa lao đao với những vấn đề nội tại của DN, vừa phải "làm xiếc trên dây" với bao áp lực bên ngoài công việc kinh doanh, chịu nguy hiểm như... cascadeur, sẵn sàng hi sinh sự an toàn của mình để cứu DN, rủi ro vô cùng lớn. Các DN Việt hình thành chưa đầy 30 năm, nhưng đã phát triển rất nhanh, đạt được những thành quả đáng ngưỡng mộ, trở thành nòng cốt của nền kinh tế. Nhưng với lực lượng còn mỏng, yếu như vậy, lại phải đối mặt với những cơn bão tài chính như khủng hoảng kinh tế năm 1997, khủng hoảng kéo dài từ năm 2008 tới nay đặc biệt nghiêm trọng... nhưng vẫn có sức sống mãnh liệt, ý chí rất đáng khâm phục.

Bài học xương máu mà tôi sẽ cần phải học: "Đi khắp năm châu để làm nên một thương hiệu Việt". Tôi luôn khát khao tạo ra những sản phẩm "của người Việt, vì lợi ích người Việt". Đến thời điểm này thì sản phẩm của Vico đã được người tiêu dùng Việt Nam tin tưởng và ưa chuộng.

Xin cảm ơn ông!

Hơn 17 năm sản xuất, xây dựng và trưởng thành, Vico đã vươn lên trở thành một trong những nhà sản xuất bột giặt hàng đầu Việt Nam với thương hiệu nổi tiếng Vì dân, Vf, Twolemon. Vico hiện có 92 nhà phân phối được phân bổ đều trên 64 tỉnh thành toàn quốc, có thị phần 12% cả nước, doanh thủ 1.000 tỷ VND/năm. Ngoài thị trường nội địa, sản phẩm đã được xuất khẩu đi hơn 10 nước trên thế giới: Nhật, Bắc Triều Tiên, Cu Ba, Philippines...

Vico cũng đang sản xuất gia công cho 3 tập đoàn nổi tiếng trên thế giới: Procter & Gamble (Mỹ), Metro Cash & Carry (Đức), Toyota Tsusho (Nhật). Đáng chú ý, trong khi nhiều DN gặp khó khăn không dám đầu tư, nhưng Vico vẫn ổn định và phát triển. Công ty cũng đang chuẩn bị điều kiện cần thiết mở rộng sản xuất, xây dựng một nhà máy mới công suất 150.000 tấn/ năm. Sắp tới, Vico sẽ đầu tư một dây chuyền sản xuất bột giặt tại Cu Ba với công suất khoảng 40.000 tấn.

Theo MINH HUỆ/DĐDN.