Siêu thị tổng hợp thay thế bằng bán lẻ chuyên biệt?

ban-le-chuyen-bietMô hình bán lẻ chuyên biệt được xem là xu hướng khả thi để đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Cách đây 3 năm, ông Đào Xuân Khương, Chủ tịch HĐQT Công ty KCP, chuyên tư vấn về phân phối bán lẻ đã nhận định, siêu thị tổng hợp đã đến giai đoạn già cỗi và sẽ được thay thế bởi siêu thị bán lẻ chuyên biệt.

Những con số ấn tượng

Cách đây 3 năm, ông Đào Xuân Khương, Chủ tịch HĐQT Công ty KCP, chuyên tư vấn về phân phối bán lẻ đã nhận định, siêu thị tổng hợp đã đến giai đoạn già cỗi và sẽ được thay thế bởi siêu thị bán lẻ chuyên biệt.

Theo ông Khương, mô hình bán lẻ chuyên biệt đem lại lợi ích cho cả ba bên. Trong đó, khách hàng thuận tiện hơn trong việc lựa chọn và mua sắm: mỗi sản phẩm có nhiều thương hiệu, mẫu mã, tính năng để trải nghiệm và lựa chọn; nhà sản xuất dễ dàng thiết lập hệ thống phân phối hiện đại thông qua chuỗi siêu thị và thương mại điện tử; nhà bán lẻ có chiến lược dài hạn hơn để đầu tư xây dựng thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Những lợi ích đó khiến các nhà bán lẻ trên thế giới không thể làm ngơ và Việt Nam không là ngoại lệ. Nếu quan sát kỹ, có thể thấy, việc các “đại gia” bán lẻ ngoại thâm nhập thị trường Việt Nam đã tạo kiểu mua sắm mới cho người tiêu dùng, như tạo sự phân hóa rõ ràng, chia nhỏ thành từng khu, theo nhóm mặt hàng.

Nằm trong xu hướng chung đó, một số nhà bán lẻ chuyên biệt Việt Nam đã có những bước phát triển ngoạn mục, với những con số khá ấn tượng.

Trong số 10 nhà bán lẻ Việt Nam lọt vào Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương 2012 do Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn Nghiên cứu thị trường Euromonitor tổ chức, phần lớn thuộc mô hình bán lẻ chuyên biệt.

Đứng đầu vẫn là Công ty TNHH một thành viên Vàng bạc Đá quý Sài Gòn (SJC). Sau 4 năm liền là doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam lọt vào danh sách này, SJC không ngừng tập trung đầu tư, mở rộng hệ thống bán lẻ trên khắp cả nước. Đến cuối năm 2011, hệ thống bán lẻ của SJC đã có 186 cửa hàng, với doanh thu 20.579 tỷ đồng, chiếm 18,5% tổng doanh thu của SJC.

Gia nhập thị trường bán lẻ chuyên về điện máy – điện tử từ năm 1990, Nguyễn Kim đã trải qua một thời gian dài theo chiến lược bán lẻ, từ một trung tâm chuyên ngành điện máy đầu tiên, đến năm 2007, Nguyễn Kim mở thêm 2 trung tâm mới, năm 2010 thêm 1 trung tâm, năm 2011 có thêm 5 trung tâm và từ đầu năm đến nay đã mở thêm 6 trung tâm.

Bất chấp thảm cảnh của ngành kinh doanh điện máy, khi nhiều doanh nghiệp phá sản và thu hẹp quy mô, hệ thống siêu thị điện máy Nguyễn Kim vẫn đạt doanh thu 7.000 tỷ đồng (350 triệu USD) trong năm 2011, tăng 35% so với năm 2010. Không dừng lại ở đó, ông chủ Nguyễn Kim còn đặt mục tiêu đạt mức tăng trưởng bình quân 50%/năm trong 3 năm tới, với hướng chiến lược mới, trong đó có kế hoạch niêm yết.

Hay như Viễn thông A (VTA) cũng 3 lần lọt vào danh sách này, với mức tăng trưởng đều đặn. Cụ thể, năm 2011, doanh thu của VTA tăng 10% so với năm 2010, dự kiến năm nay tăng 20% và năm 2013 tăng 30%, với đóng góp chủ yếu từ dòng sản phẩm smartphone.

Chuyên biệt tới đâu?

So với những gì đang diễn ra tại các nước phát triển khác, bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam, thay vì phát triển mạnh dựa trên hình thức kinh doanh rất đặc thù về sản phẩm và dịch vụ, lại chuyên về ngành hàng và dịch vụ, như các chuỗi siêu thị về điện máy, điện thoại di dộng, điện tử... Do đó, các cửa hàng có điểm chung là sản phẩm nhập từ các nhà cung cấp, nên ít có sản phẩm riêng, đặc thù của nhãn hiệu nào đó.

Đánh giá về tình hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam, ông Đào Xuân Khương cho rằng, mặc dù các nhà bán lẻ đang kinh doanh khả quan, nhưng chưa đúng bản chất của mô hình bán lẻ chuyên biệt.

“Không hiểu rõ nhu cầu chuyên biệt của người tiêu dùng, nên chủng loại và cơ cấu hàng hóa không phối kết hợp được với nhau để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Chẳng hạn, hành vi của khách hàng khi vào một cửa hàng chuyên biệt bán cà phê, bên cạnh việc lựa chọn cà phê, họ còn mua sữa, đường… Do vậy, nhà bán lẻ cần sắp xếp những sản phẩm này cạnh nhau để khách hàng lựa chọn và có thể bán được nhiều sản phẩm cùng lúc, thay vì chỉ bán được mỗi cà phê. Hay như tại các showroom ô tô, bên cạnh những chiếc ô tô, chủ showroom phải trưng bày cả đĩa nhạc, đồ chơi ô tô, sách về luật giao thông…”, ông Khương phân tích.

Bà Hoàng Ngọc Vy, Tổng giám đốc VTA thừa nhận, khó khăn mà VTA gặp phải khi phát triển theo mô hình này là khả năng chuyên biệt về một nhãn hiệu, bởi khả năng liên kết với kênh phân phối còn yếu và thói quen tiêu dùng của nhiều khách hàng vẫn theo hướng bán lẻ tổng hợp.

Xác định trong thời gian tới, mô hình này sẽ phát triển mạnh hơn tại Việt Nam, VTA đang phát triển sản phẩm chuyên biệt hơn. Cụ thể, trong chuỗi hệ thống siêu thị điện thoại di động - laptop của mình, VTA đã có 9 trung tâm smartphone chuyên cung cấp sản phẩm trong và ngoài nước, từ giá rẻ đến cao cấp, từ phổ biến đến mới nhất trên thị trường.

Ngoài chuyên biệt về sản phẩm, dịch vụ hậu mãi cũng là vấn đề được VTA quan tâm hàng đầu. Trung tâm smartphone Viễn thông A tạo ra một không gian số cho khách hàng thoải mái khám phá, trải nghiệm sản phẩm họ yêu thích…

Hai điểm yếu của các nhà bán lẻ Việt Nam

Sự xuất hiện của loại hình bán lẻ chuyên biệt về dược phẩm, mỹ phẩm, hàng điện tử -điện máy… được tổ chức thành chuỗi cửa hàng với ý tưởng thống nhất đã cho thấy xu hướng của người tiêu dùng tại Việt Nam đang dần chuyển dịch từ việc dành phần lớn thu nhập cho việc mua thực phẩm và các mặt hàng thiết yếu sang tiêu dùng những mặt hàng cao cấp và có giá trị cao hơn, như hàng điện tử, mỹ phẩm và dược phẩm, thực phẩm dinh dưỡng chức năng.

Rõ ràng, bán lẻ chuyên biệt có thể là một xu hướng khả thi để đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, ông Khương cho hay, bên cạnh việc chưa đi theo đúng mô hình của bán lẻ chuyên biệt, hiện còn có hai điểm yếu mà các nhà bán lẻ Việt Nam chưa làm được.

Thứ nhất, đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng được mong đợi của người tiêu dùng. Người tiêu dùng tìm đến cửa hàng chuyên biệt không chỉ mua sản phẩm, mà cần tư vấn sâu về chuyên môn. Trong một cửa hàng bán hàng ngàn chủng loại sản phẩm, nhân viên phải làm sao tư vấn được cho khách hàng về sản phẩm, như họ cần dùng sản phẩm nào cho phù hợp với nhu cầu và túi tiền, sản phẩm có ưu thế gì…

Thứ hai, các cửa hàng bỏ quên việc cung cấp các sản phẩm thay thế. Vì không hiểu người tiêu dùng cần gì, nên các cửa hàng mua một dòng sản phẩm về trưng bày, mà không có các phụ kiện đi cùng…

Bên cạnh đó, theo ông Khương, nhà bán lẻ phải có dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp cả trước và sau khi khách hàng mua sản phẩm. Cụ thể, dịch vụ chăm sóc sau bán hàng phải bao hàm cả việc tiếp tục theo dõi sản phẩm mà mình đã bán cho khách hàng xem sản phẩm đó được sử dụng hiệu quả như thế nào. Đặc biệt, nhu cầu người tiêu dùng sành điệu luôn thay đổi trong thời gian ngắn, nên nhà bán lẻ cần có thêm dịch vụ mua cũ, đổi mới.

“Sự cạnh tranh giữa các siêu thị chuyên biệt không phải là chất lượng hàng hoá, mà là chất lượng dịch vụ, vì khách hàng mục tiêu của mô hình này là người tiêu dùng sành điệu”, ông Khương khẳng định.

Theo Anh Hoa

Báo Đầu tư