Starbucks đổi chiến lược từ " Đánh nhanh thắng nhanh " sang " Đánh chắc thắng chắc "

starbucks-vs-mcdonalds1

Sau khoảng thời gian gián đoạn gần tám năm,Ông Howard Schultz đã quay trở lại Starbucksvới tư cách Giám đốc điều hành vào đầu năm 2008, ông đã nhanh chóng kết luận rằng tăng trưởng đã trở thành như một "chất gây ;ung thư" và công ty cần có sự chuyển biến về văn hóa và cách thức hoạt động.

Khi lãnh đạo quá trình thay đổi đó, Schultz cũng đã ghi vào cuốn sách mới của mình có tựa đề là Hãy hướng về phía trước: Starbucks đã đấu tranh vì cuộc sống của mình như thế nào mà không đánh mất phẩm chất.  Và cũng từ đó Starbucks cũng chuyển chiến lược “ tấn công “thị trường quốc tế từ “ đánh nhanh thắng nhanh” sang “ đánh chắc thắng chắc”.

Trong cuộc trò chuyện với Allen Webb của công ty McKinsey, Schultz đã đưa ra một số quan điểm về những tác động âm ỉ của sự tăng trưởng chóng mặt lên Starbucks, cũng như giải thích chiến lược mới của ông để duy trì sự phát triển của công ty theo hướng lành mạnh. Thị trường mới nổi đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam…Schultz hy vọng Starbucks được thế giới nhận thức như một nhà bán lẻ cung cấp hàng hoá đóng gói (cà phê đóng gói) theo các kênh siêu thị và các kênh thị trường đại chúng khác.

Vì tăng trưởng nhanh đã trở thành nguy hiểm ới Starbucks?

 Schultz cho biết:

“Hãy để tôi miêu tả tăng trưởng vào trong bối cảnh của 15 hoặc 20 năm trước đây của cuộc đời Starbucks, và sau đó tôi sẽ cố gắng và đặc biệt là trả lời câu hỏi này. Bạn phải hiểu rằng vào năm 1987, Starbucks đã có 11 cửa hàng và 100 nhân viên, và chúng tôi đã mơ ước xây dựng thương hiệu cà phê nổi tiếng trong nước và tạo trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng trong các cửa hàng của chúng tôi, chúng tôi hy vọng có thể mở rộng các cửa hàng từ bờ biển phía Tây đến khắp nước Mỹ.

Và từ lúc đó, giấc mơ bắt đầu trở thành hiện thực và Starbucks gần như đã có một cuộc sống riêng. Những gì chúng tôi đã xây dựng dường như là làm việc ở bất cứ nơi nào chúng tôi mở cửa hàng. Chúng tôi đã có một chút may mắn và sự nhạy bén trong kinh doanh và có lẽ đó chỉ là cơ hội ngẫu nhiên diễn ra đúng vào thời khắc hoàn hảo. Trong 15 năm, chúng tôi đã làm được gần như tất cả mọi thứ bởi chúng tôi đã xây dựng được thương hiệu cà phê rất độc đáo này trên khắp cả nước và xây dựng được một tổ chức dựa trên các giá trị.

Khi bạn nhìn vào sự tăng trưởng coi đó như là một chiến lược, nó trở nên quyến rũ và gây nghiện. Tuy nhiên, tăng trưởng không nên – không là một chiến lược, nó là một chiến thuật. Bài học đầu tiên tôi đã học được trong những năm qua là tăng trưởng và thành công có thể bao hàm rất nhiều sai lầm. Chúng tôi sẽ mắc nhiều lỗi hơn. Nhưng chúng tôi đã rút ra được một bài học đắt giá. Và khi chúng tôi định hướng cho công ty phát triển, nó sẽ phát triển một cách có kỷ luật, tăng trưởng lợi nhuận theo lẽ phải- một kiểu tăng trưởng khác.

Khi tiến hành rà soát lại một số các cửa hàng hoạt động kém hiệu quả, tôi đã hốt hoảng khi nhận ra rằng các cửa hàng mà cuối cùng chúng tôi phải đóng cửa mới mở chưa đầy 18 tháng. Khi bạn nhìn vào điều đó- số tiền đầu tư và số tiền mà chúng tôi đã phải bỏ đi- các quyết định đó được đưa ra mà không có kỷ luật. Hơn nữa, tôi nghĩ rằng có nhiều lần khi chúng tôi theo đuổi tăng trưởng, khi chúng tôi đưa ra các quyết định thì đó lại là loại tội đồng lõa với giá cổ phiếu. Đó là một con đường rất nguy hiểm và dễ bị tụt lùi.”

Tôi đã từng bước vào một cửa hàng Starbucks và có một chiếc bàn đặt toàn các chú gấu bông trông chẳng giống một quán cà phê gì cả. Tôi hỏi người quản lý về điều này, và cô cho biết cô cảm thấy rất vui vì nó đã tạo điểm nhấn cho cửa hàng của cô. Bạn biết đấy, điều này không hề có ý nghĩa gì. Chúng tôi phải tập trung phát triển chất lược dịch vụ khách hàng một cách có kỷ luật.

Cách tăng trưởng khác cho Starbucks, một mô hình tăng trưởng riêng biệt

Shultz cho biết thêm:

 “ Đây là một điểm uốn duy nhất cho Starbucks, tôi nghĩ rằng chúng tôi đã xác định được cơ hội rất lớn để làm một cái gì mà thực sự đã không được thực hiện được trước đó. Và đó là những điều sau đây: có nhiều, rất nhiều công ty trong nước và quốc tế đã tạo được dấu ấn của mình với thị trường trong nước về các cửa hàng bán lẻ, giống như Starbucks là Gap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara. Và có nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói sẵn như công ty Pepsi, Coca-Cola, Kellogg, Campbell. Tôi không thấy một công ty nào có thể xây dựng các kênh phân phối bổ sung bằng cách kết hợp địa điểm bán lẻ và các kênh phân phối ở khắp mọi nơi- trong trường hợp của chúng tôi, các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng thuốc.

Vì vậy, mô hình là Starbucks có thể gây dựng và giới thiệu sản phẩm mới và thương hiệu mới bên trong các cửa hàng của mình. Chúng tôi đã giới thiệu cà phê hòa tan uống liền VIA trong các cửa hàng của chúng tôi. Cà phê hòa tan uống liền đạt  24 tỷ USD và thương hiệu toàn cầu mà không hề có bất kỳ sự đổi mới nào trong hơn 50 năm. Và không phát triển. Nếu chúng ta lấy VIA và đặt nó ở cửa hàng tạp hóa và ở trên kệ, nó sẽ không phát triển được. Nhưng chúng ta có thể tích hợp VIA vào kết nối xúc cảm với khách hàng trong các cửa hàng của mình. Chúng tôi đã làm theo phương pháp này trong vòng 6-8 tháng và đã thành công ngoài mong đợi tại các cửa hàng của mình.

Chỉ trưng bày trong quán cà phê của chính mình, Cà phê hòa tan Starbucks đạt doanh số 24 tỷ USD, Ảnh: Bloomberg

Chúng tôi có thể đưa các cửa hàng của mình trở thành kênh phân phối có mặt ở khắp nơi và sau đó tích hợp theo khả năng và có kỷ luật vì chúng tôi có phương tiện truyền thông xã hội và kỹ thuật số ở mọi nơi. Và đây không phải là một ước mơ. Điều này đã xảy ra vào năm 2011. Ngay bây giờ, một trong năm, điểm giao dịch tại các cửa hàng của chúng tôi đã có thẻ Starbucks. Và nó đang phát triển nhanh. Năm 2011, bạn không chỉ được nhận thưởng khi mua một sản phẩm nào đó tại cửa hàng Starbucks mà còn được nhận được 1 thẻ giảm giá Starbucks khi mua sản phẩm mang nhãn hiệu Starbucks tại cửa hàng tạp hóa. Vì vậy, chúng tôi sẽ tích hợp hệ thống nhận thưởng theo cách chưa bao giờ được thực hiện trước đây giữa các cửa hàng bán lẻ và kênh bán buôn của chúng tôi.

Tiềm năng của Starbucks tại các thị trường mới nổi.

Cơ hội lớn tại tất cả các cửa hàng là những gì đang xảy ra ở Trung Quốc, chúng tôi đã có 800 cửa hàng tại thành phố lớn của Trung Quốc, 400 cửa hàng ở thành phố nhỏ. Khi mọi điều được nói ra và thực hiện, chúng ta sẽ có hàng ngàn cửa hàng. Chúng tôi đang làm ăn rất tốt ở đó. Chúng tôi đã hoạt động ở đó được 12 năm, và tôi có thể nói rằng công việc khó khăn là xây dựng nền tảng để có thể tiếp cận đến địa điểm, thiết kế cửa hàn và đi vào hoạt động phải tuân theo vị trí thích hợp.

Chúng tôi đã bắt đầu, giống như hầu hết các thương hiệu của phương Tây, đến 2 thành phố lớn, Thượng Hải và Bắc Kinh. Trong vài năm gần đây, điều đáng xem là chúng tôi có thể làm trong thị trường cấp hai và cấp ba (giáo dục cấp 3 và đại học) - thị trường này có từ 5-10.000.000 người. Tháng trước, chúng tôi đã mở cửa hàng tại hai thành phố mà mọi người chưa bao giờ nghe nói đến. Một là Phúc Châu, một thành phố phía bắc có dân số là 5.000.000 người. Dưới trời mưa vào buổi sáng, mọi người xếp hàng chờ Starbucks mở cửa.

Tất cả các thương hiệu đều đổ xô về Trung Quốc bao gồm cả Starbucks, Ảnh : Starbucks China

Tháng trước, tôi đã ở Trung Quốc, một quan chức chính phủ nói với tôi hiện có 140 thành phố ở phía bắc Trung Quốc có dân số khoảng một triệu người. Chúng tôi chưa có kế hoạch triển khai tại 140 thành phố đó nhưng chúng tôi tin tưởng rằng kỷ luật và quá trình được tuân thủ đúng để chúng tôi thực hiện kế hoạch tăng trưởng rất lớn ở Trung Quốc, học được những bài học quý giá từ những sai lầm mà chúng tôi đã mắc phải ở Mỹ

Bất kỳ thương hiệu hàng tiêu dùng nào cũng đổ xô vào các thị trường mới nổi, chẳng hạn như Trung Quốc là sự lựa chọn số 1. Tôi nghĩ thế này: mọi người chỉ cần thả câu và hy vọng cá sẽ cắn câu. Chúng tôi muốn thật chu đáo và xử lý theo nguyên tắc-không được vội vã, không đi đến các thành phố quá nhiều. Tôi không muốn phát triển quá rộng. Tôi nghĩ rằng thành công ở Trung Quốc, đối với chúng tôi, là đảm bảo rằng chúng tôi đi sâu vào các thị trường này trước khi chúng tôi phát triển lan rộng ra nhiều thị trường khác ở khắp nước này. Nó có thể rất quyến rũ, nhưng chúng tôi tuân thủ theo nguyên tắc của mình.

Tôi vừa trở về từ Ấn Độ, và chúng tôi sẽ mở cửa hàng ở đó, hy vọng là trong vòng 12 tháng tới. Tôi nghĩ chúng tôi cũng có một số lượng cửa hàng đáng kể ở Brazil, 50 cửa hàng hay khoảng số lượng đó. Chúng tôi vẫn chưa có cửa hàng ở Việt Nam, chúng tôi đang tìm kiếm tại Việt Nam. Nếu chúng tôi may mắn, có lẽ chúng tôi sẽ đến đây vào cuối năm 2012.

Điều gì hạn chế lớn nhất đối với sự tăng trưởng?

“Không phải là vấn đề tài chính. Chúng tôi đang ngồi trên khoảng 2 tỷ USD tiền mặt. Và những gì tôi đã công khai trên phố có lẽ đây là lần đầu tiên trong lịch sử mà chúng tôi sẽ có cơ hội đầy tiềm năng.

Thay vì vấn đề tài chính thì đó là vấn đề nguồn nhân lực. Chúng tôi muốn thu hút nhân lực có trình độ thế giới - những người được đào tạo phù hợp với văn hóa của công ty. Và chúng tôi muốn đảm bảo rằng sự phát triển của Starbucks trong tương lai không mắc phải bất kỳ sai lầm nào mà chúng tôi đã mắc trong quá khứ.”

Phát triển có kỷ luật

“ Tôi không thể đếm trên bàn tay bao nhiêu lần các đội ngũ lãnh đạo công ty đã tổ chức kỷ niệm trong vòng 18 tháng qua. Và sự thật là, chúng tôi có rất nhiều thứ để kỷ niệm. Chúng tôi đã tăng gấp bốn lần giá trị thị trường. Chúng tôi đạt kỷ lục về doanh thu lợi nhuận trong cả năm, cả quý. Nhưng chúng tôi thực sự đang bước vào giai đoạn chuyển giao khó khăn và chúng tôi đang tìm cách lật ngược vấn đề để phân tích, tôi luôn nghĩ rằng chúng tôi cần đánh bại chính mình. Nếu bạn bước vào buổi họp sáng thứ hai của chúng tôi, bạn sẽ nghĩ rằng đây là một doanh nghiệp vẫn đang cố gắng để chuyển đổi chính mình. Đội ngũ nhân viên của tôi và tôi đã dành nhiều thời gian phân tích những chi tiết phía sau bức tranh, sau đó nhìn những điều chúng tôi đã làm để đảm bảo rằng chúng tôi đi đúng hướng và đặt nền tảng văn hóa để bảo tồn sự phát triển của doanh nghiệp. Đó là nguyên tắc và tâm lý hơi khác so với những gì chúng tôi đã có. Chúng tôi đã có một nguyên tắc kỷ luật rất quan trọng với các số liệu, những nghiên cứu về các khoản đầu tư mà chúng tôi thực hiện trên diện rộng, đó là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư vào cửa hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư vào quảng cáo, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư vào hoạt động giới thiệu sản phẩm mới, nhìn vào chuỗi cung ứng theo một cách khác. Đây là một doanh nghiệp mất 700 triệu UDS chi phí do không phát triển trong hai năm qua. Và chúng tôi vẫn không ngừng tìm kiếm”

Vân Anh (Tổng Hợp).

www.nhuongquyenvietnam.com