Freemium: Không dễ ăn

mail-chimpMột ví dụ điển hình khác của mô hình freemium là MailChimp, tiện ích giúp khách hàng quản lý và gửi bản tin điện tử.

Gần đây, freemium đã trở thành mô hình kinh doanh rất được ưa chuộng. Bí ẩn sau mô hình kinh doanh này là gì và làm thế nào để đạt được thành công bền vững?

Freemium là một mô hình kinh doanh, qua đó, đa số khách hàng của công ty được sử dụng sản phẩm miễn phí và doanh thu của công ty đến từ số ít khách hàng còn lại.

Mô hình kinh doanh tiên tiến

Gần đây, nhiều công ty mới nổi đã ăn nên làm ra nhờ mô hình này. Chẳng hạn, SurveyMonkey, trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí cho người dùng. Trung bình mỗi tháng, Công ty thực hiện 280.000 bảng khảo sát trực tuyến, xử lý hơn 33 triệu kết quả phản hồi. Dịch vụ miễn phí của SurveyMonkey cho phép người dùng thiết kế những bảng khảo sát đơn giản với 10 câu hỏi và 100 phản hồi. Nhận thấy hiệu quả của dịch vụ này, nhiều khách hàng của SurveyMonkey, đặc biệt là khách hàng doanh nghiệp, sẵn sàng trả mức phí 200 USD/năm để sử dụng những tính năng cao cấp hơn, bao gồm không hạn chế số lượng câu hỏi và phản hồi trong bảng khảo sát. Tuy vẫn còn xa lạ với nhiều người nhưng SurveyMonkey đã có 8,5 triệu khách hàng, tăng hơn 3 lần so với cách đây 2 năm. Doanh thu của SurveyMonkey hiện vào khoảng 50 triệu USD/năm và tỉ suất lợi nhuận trung bình ở mức 50%.

Một ví dụ điển hình khác của mô hình freemium là MailChimp, tiện ích giúp khách hàng quản lý và gửi bản tin điện tử. Ra đời từ năm 2001 nhưng chỉ đến khi chuyển đổi từ mô hình premium (khách hàng phải trả phí trước khi sử dụng) sang freemium vào năm 2009, MailChimp mới phát triển vượt bậc. Thách thức lớn nhất của dịch vụ này là đảm bảo khách hàng sẽ không gửi thư rác đi và thuyết phục các nhà cung cấp email và internet không xem bản tin điện tử của khách hàng là thư rác. Sau hơn 1 năm chuyển sang mô hình freemium, lượng khách hàng trả tiền của MailChimp tăng 150%, lợi nhuận Công ty cũng tăng vọt, lên hơn 650%.

Ngoài những công ty non trẻ nêu trên, mô hình freemium cũng là lựa chọn của các thương hiệu lớn.

Công ty cung cấp dịch vụ thoại trực tuyến Skype là mô hình freemium thành công theo cách kinh điển nhất. Số lượng khách hàng của Skype vào khoảng 600 triệu người, thế nên, dù chỉ một phần nhỏ trong số đó trả tiền cũng tạo doanh thu đáng kể cho Hãng. Việc thu 0,02 USD cho mỗi cuộc gọi giúp doanh thu của Skype khi kết thúc năm 2010 đạt hơn 860 triệu USD, với 264 triệu USD lợi nhuận hoạt động. Cuối tháng 5.2011, Microsoft đã mua lại Skype với giá hơn 8,56 tỉ USD.

Tương tự là trường hợp của LinkedIn. Với định vị mạng xã hội nghề nghiệp lớn nhất thế giới, LinkedIn đã thu được hàng trăm triệu USD từ hoạt động thu phí đăng ký của các công ty tuyển dụng và nhân viên bán hàng muốn tiếp cận lượng thành viên khổng lồ của trang này. Kết thúc năm 2011, doanh thu của Công ty ước đạt hơn 500 triệu USD. Ngoài ra, kết thúc quý III/2011, lượng khách hàng của Công ty đạt hơn 131,2 triệu, tăng 67% so với cùng kỳ năm 2010.

Thành lập năm 2006, Spotify nhanh chóng nổi danh nhờ dịch vụ âm nhạc số cho phép khách hàng tạo danh sách bài hát ưa thích và thưởng thức miễn phí nhưng kèm theo các mẫu quảng cáo. Nhưng nếu có nhu cầu chia sẻ hoặc trao đổi danh sách bài hát ưa thích với bạn bè, loại bỏ quảng cáo, hoặc thưởng thức trên điện thoại, khách hàng chỉ phải trả thêm một mức phí nhỏ khoảng 5 USD/tháng cho từng yêu cầu. Trong số khoảng 10 triệu khách hàng hiện có, tỉ lệ khách hàng sẵn sàng trả tiền cho dịch vụ của Spotify là 15%, một con số rất ấn tượng, đem về cho công ty này gần 100 triệu USD doanh thu trong năm 2011.

Làm sao để thành công?

Dù hứa hẹn là thế nhưng không phải công ty nào vận dụng mô hình freemium cũng thành công. Trường hợp của Spotify đã cho thấy freemium hoàn toàn không dễ ăn. Sau thành công bước đầu, hoạt động kinh doanh của Công ty đang có dấu hiệu đi xuống. Khoản lỗ mà công ty này phải gánh trong năm 2011 đã lên đến 42 triệu USD, gần gấp đôi so với mức lỗ cách đây 2 năm. Đồng thời, Công ty đang đứng trước nguy cơ bị 238 hãng thu âm cắt hợp đồng. Các hãng thu âm này lo ngại mô hình kinh doanh của Spotify có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh đĩa hát truyền thống của họ.

Một công ty khác cũng thất bại với mô hình freemium là Ning, trang mạng xã hội cung cấp khả năng tự xây dựng mạng xã hội cho người dùng. Ý tưởng của nhà sáng lập Marc Andreessen thoạt đầu có vẻ hay. Tuy nhiên, trên thực tế, tính năng nói trên chỉ phù hợp với một nhóm nhỏ khách hàng có nhu cầu đặc thù là xây dựng mạng xã hội cho những người cùng sở thích, hay cho các nhóm làm việc.

“Nếu định hướng phục vụ nhóm khách hàng lớn, freemium là mô hình phù hợp, nếu không, các công ty nên chọn mô hình khách hàng trả phí trước khi sử dụng”, Lemkim chia sẻ.

Trong cơ hội luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro và ngược lại. “Freemium là mô hình tiên tiến nhưng không phải hoạt động kinh doanh nào cũng phù hợp. Trước khi đặt chân vào lĩnh vực mới mẻ này, các công ty nên nghiên cứu kỹ mô hình này và cân nhắc xem có nên áp dụng cho mình hay không”, ông Peter Levine, cộng sự đầu tư mạo hiểm của Công ty Đầu tư Andreessen-Horowitz, đồng thời cũng là giáo sư của trường Stanford GSB, chia sẻ. Theo ông, bất kỳ công ty nào muốn bắt đầu với mô hình freemium đều phải tự hỏi 2 điều. Thứ nhất, họ muốn công ty phục vụ thị trường quy mô như thế nào; thứ hai, đâu là giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ miễn phí của họ so với khách hàng không sử dụng”.

Ông Jason Lemkim, Phó Giám đốc phụ trách mảng dịch vụ web của Adobe, đồng sáng lập Công ty EchoSign chuyên cung cấp dịch vụ ký và lưu trữ hợp đồng trực tuyến theo mô hình freemium thì cho rằng: “Các công ty cần lưu ý là phải mất một thời gian dài mô hình này mới có thể hoàn vốn và sinh lợi. Điều quan trọng là phải đầu tư để đảm bảo dịch vụ miễn phí cũng có chất lượng tốt như dịch vụ trả tiền và nhờ đó sẽ thu hút hàng triệu khách hàng sử dụng”.

Hoàng Trung- Theo Nhịp Cầu Đầu Tư