Chiến lược mới của Vinatex

vinatex-1Dây chuyền sản xuất của Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú.

Vinatex đang nỗ lực đóng vai trò của một vị thần đèn có năng lực di dời như trong chuyện cổ tích Ấn Độ.

Một chiếc áo chúng ta mặc phải trải qua 5 công đoạn: bông-sợi-dệt-nhuộm-may. Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đang nỗ lực nối kết chúng lại với nhau như một chiến lược lớn của ngành để gia tăng tỉ lệ nội địa hóa. Thực chất, ngành may mặc Việt Nam bao lâu nay cũng đã hình thành đầy đủ các công đoạn này, nhưng bản thân mỗi công đoạn hoạt động rối rắm và việc liên kết giữa chúng lại rời rạc, thụ động. Đó là lý do vì sao dệt may Việt Nam cứ mang tiếng là xuất cao thu ngoại tệ (kim ngạch xuất khẩu năm 2010 đạt 11,2 tỉ USD) nhưng chủ yếu vẫn chỉ là gia công và nguyên liệu phải nhập đến 70%.

Con rắn có 5 đầu không bằng nhau

Nếu bỏ qua công đoạn may vốn được xem là ưu thế của Việt Nam trong gia công thì 4 công đoạn bông-sợi-dệt-nhuộm lại bế tắc đủ bề.

Với bông, nếu trước năm 2000, Việt Nam trồng được 12.000 tấn (đáp ứng khoảng 20% nhu cầu cho công đoạn tiếp theo là kéo sợi) thì đến năm 2010 chỉ còn 3.500 tấn (đáp ứng chỉ 1%). Các nhà trồng bông nội địa chẳng mặn mòi gì khi bông chỉ trồng được một mùa (mùa mưa) với giá trị thấp, trong khi trồng sắn, ngô được nhiều vụ và giá trị cao hơn. Hệ quả là để có bông, các doanh nghiệp sợi phải nhập đến 99% nguyên liệu từ Mỹ, Ấn Độ, Trung Quốc.

Công đoạn tiếp theo là sợi cũng tiếp tục bị tình trạng khó khăn theo lối dây chuyền. Năng lực kéo sợi Việt Nam khá tốt với khoảng 500.000 tấn sợi mỗi năm. Nếu các công đoạn tiếp theo không bị tắc thì có lẽ 500.000 tấn này đã được tiêu thụ tốt để tạo ra nhiều sản phẩm may mặc hơn cho Việt Nam. Tuy nhiên, đến 60-70% sản lượng sợi đã phải tìm đường xuất khẩu. Lý do, cũng như bông, xuất phát từ sự “co giật” về quyền lợi. Các doanh nghiệp sợi được giá hơn trong xuất khẩu thay vì phải bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm ở công đoạn sau. Đó là chưa kể, xuất khẩu qua Trung Quốc, Pakistan thì thu được tiền ngay trong khi bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm trong nước thì giá rẻ hơn, thu hồi công nợ chậm. Nhưng ngay cả vấn đề nếu sợi làm ra có bán cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm trong nước thì bản thân các doanh nghiệp dệt-nhuộm cũng không đủ công nghệ để chuyển sợi thành vải chất lượng cao.

“Chậm như rùa” chính là khâu dệt-nhuộm để cho ra vải phục vụ công đoạn cuối cùng là may. Ở các nước phát triển, 2 khâu này được tách biệt để chuyên nghiệp hóa, trong khi đó, Việt Nam lại gộp chung. Lĩnh vực dệt-nhuộm tụt hậu gần 20 năm so với thế giới với công nghệ lạc hậu. Điều đó khiến Việt Nam phải nhập đến hơn 70% vải để phục vụ công đoạn may.

Rõ ràng, các công đoạn trước may đã vật lộn trong những trạng thái khác nhau và thiếu sự tương tác, thảm hại nhất là khâu dệt-nhuộm. Vinatex trong hơn nửa thập kỷ qua đã nỗ lực thay đổi nhưng bất thành. Khuyến khích nông dân trồng bông nhưng vẫn không khả quan. Cho ra đời nhiều doanh nghiệp ngành sợi nhưng lại không hình dung ngành dệt-nhuộm yếu kém không thể “ngốn” hết lượng làm ra. Rồi đến khi “cải tổ” ngành dệt-nhuộm bằng cách gọi vốn đầu tư vào 20 dự án trên giấy thì ít nhà đầu tư mặn mòi (bởi vốn ngành này lớn, tổi thiểu cũng phải 15-20 triệu USD, chưa kể đến chi phí xây dựng hệ thống xử lý nước thải). Chi phí đầu tư một máy dệt hoa văn theo công nghệ Trung Quốc phải mất 20.000 USD, công nghệ Hàn Quốc phải mất 50.000 USD, công nghệ châu Âu phải tốn 90.000 USD.

Không thể phủ nhận, sự thay đổi của Vinatex trong chuỗi giá trị dệt may như vừa nêu xuất phát từ quan điểm hợp thời. Dệt may Việt Nam đi lòng vòng nhiều năm trên con đường gia công và vì các công đoạn nguyên liệu còn mất cân đối nên đầu ra là công đoạn may vẫn chủ yếu vẫn là giao tại tàu (FOB). Nhưng để đi đến công đoạn ODM (sản phẩm dệt may 100% nội địa, có thiết kế nội địa) thì việc cải tổ ngành nhằm tăng tỉ lệ nội địa hóa là đúng đắn. Song, cách cải tổ của Vinatex trước đây dường như chỉ là manh mún, lỗ đâu vá đó hơn là quy hoạch tổng thể, cho đến khi câu chuyện Công ty Phong Phú chứng minh tính hiệu quả của nó, dẫn đến chiến lược mới của Vinatex từ năm 2010.

“Thần đèn” Vinatex

Công ty Phong Phú, thành viên của Vinatex, là công ty hiếm hoi trong ngành dệt may xây dựng đầy đủ các công đoạn dệt may (trừ bông là nguyên liệu cung cấp từ Tập đoàn Vinatex). Trong đó có thêm công đoạn thiết kế, tạo mẫu và xuất khẩu theo hình thức ODM. Thành công về mô hình của công ty này được minh chứng bằng doanh số tăng trung bình 500% trong vài năm gần đây.

Tại Trung Quốc, nơi mà ngành công nghiệp xe hơi nội địa phát triển bởi chính sách quy hoạch khá độc đáo, cách làm của các nhà quản lý là thí điểm và kiểm soát, hỗ trợ một công ty lớn đầu tiên làm trọn quy trình tạo ra một chiếc xe (bằng cách dùng hoàn toàn phụ tùng nội địa). Khi mô hình này thành công, sẽ làm tiền đề để nhân rộng. Câu chuyện dệt may Phong Phú có thể tạo nên sức hấp dẫn tương tự để các nhà lãnh đạo dệt may Việt Nam vào cuộc. Nhưng có lẽ rút kinh nghiệm từ sự quy hoạch manh mún, 2 năm gần đây, Vinatex đang nỗ lực triển khai những chiến lược xem chừng bài bản hơn, theo đó quy hoạch trước hết 112 công ty con vào mô hình tổng thể này.

Ông Lê Tiến Trường, Phó Tổng Giám đốc Vinatex, cho biết, vấn đề giải quyết trước hết là trồng bông. Trong năm 2010, Vinatex đã thí điểm trồng bông trang trại có tưới và kết quả là diện tích trồng bông đã tăng nhanh từ khoảng 10.000 ha trong năm 2010 lên đến 15.000 ha trong năm 2011. Điều đáng nói là Vinatex đã chủ động đưa lực lượng chuyên gia đến các nông trại để huấn luyện nông dân và cam kết sẽ thu mua hết những gì họ trồng.

Vấn đề thứ hai và cũng rất quan trọng, có thể được xem là một bước đi khá táo bạo với nhiều rủi ro của Vinatex, đó là quy hoạch các cụm công nghiệp dệt may. Đây thực chất là sự sắp xếp địa lý để những công ty trong 5 công đoạn của ngành dệt may vốn rời rạc ở các khu vực khác nhau có thể tụ về những địa bàn gần nhau, từ đó hình thành cụm công nghiệp dệt may khép kín. Ông Trường cho biết, năm 2010, Vinatex đã lên đề án phát triển được 4 cụm công nghiệp dệt may gồm: cụm Bình Định-Phú Yên; cụm Huế-Đà Nẵng-Quảng Nam; cụm Hưng Yên-Thái Bình-Hải Dương; cụm Nam Định. Trong năm 2011 là cụm Long An.

Xét về lý, việc phân chia các cụm công nghiệp sẽ giúp cho các công ty hoạt động trong những công đoạn khác nhau của ngành dệt may dễ dàng ở cạnh nhau và tận dụng được lực lượng lao động nông thôn đang nhàn rỗi. Tuy nhiên, đòi hỏi của chiến lược này là một loạt sự đổi dời các công ty ở hiện tại ra các cụm công nghiệp được quy hoạch. Dĩ nhiên, trong chiến lược này, Vinatex đóng vai trò như một “thần đèn” (kẻ có thể di dời mọi thứ trong cổ tích Ấn Độ).

Trên thực tế, từ năm 2010, nhiều cuộc di dời và đầu tư thêm đã được ghi nhận. Chẳng hạn, Vinatex đã chuyển một phần của May Nhà Bè ra cụm công nghiệp dệt may Bình Định-Phú Yên; dời Nhà máy dệt kim Đông Phương từ TP.HCM ra cụm Long An; đề nghị Tổng Công ty Dệt may Hà Nội (Hanosimex) xây Nhà máy mới tại Khu Công nghiệp Đồng Văn II (Hà Nam).

Bà Văn Thị Minh Hoa, Phó Ban Truyền thông và Thông tin Vinatex, nói: “Những doanh nghiệp có đầy đủ công đoạn của ngành dệt may vẫn có thể dời về các cụm công nghệ. Và các công ty chỉ thực hiện một hay một vài công đoạn càng nên dời về các cụm để có thể tận dụng lợi thế công đoạn của những doanh nghiệp khác”.

Tuy nhiên, thần đèn Vinatex không thể trong một đêm di dời các tòa lâu đài. Bản thân việc sắp xếp di dời không dễ dàng (lúc này, Vinatex vẫn đang tiếp tục quy hoạch) và theo Vinatex, chiến lược này có thể kéo dài đến năm 2020. Cốt lõi là do Vinatex phải giải quyết bài toán vốn không hề dễ dàng. Bà Hoa cho rằng, nguồn vốn dự kiến cho đề án này là khoảng 43.000 tỉ đồng gồm vốn vay ngân hàng, vốn huy động từ nước ngoài, vốn từ tiền đền bù giải tỏa mặt bằng của Nhà nước cho các doanh nghiệp di dời và vốn tự có của doanh nghiệp. Nhưng trong 4 nguồn vốn này, hiện nay, khả dĩ vẫn là nguồn vốn từ đền bù giải tỏa mặt bằng di dời và phần nhỏ là từ vốn tự có và vốn vay. Thực chất, con số vốn 43.000 tỉ đồng có thể chỉ là ban đầu. Và như thế, nếu không phát huy được nguồn vốn vay và vốn nước ngoài thì đề án này có thể sẽ chậm hơn dự kiến.

Đó là chưa kể đến việc trong mỗi cụm công nghiệp dệt may, Vinatex không thể không giải quyết bài toán đau đầu là tăng cường đầu tư cho các doanh nghiệp dệt-nhuộm vốn đang rất yếu kém. Thế nhưng, một lần nữa, lại là bài toán vốn. Cuối năm 2010, đầu 2011, ông Trường cũng cho rằng, đã có 4.500 tỉ đồng vốn dự án cho dệt-nhuộm bị đình lại do phải dùng nguồn này để đầu tư vào những công đoạn khác như sợi và may. Lý do được đưa ra là đầu tư nhà máy dệt-nhuộm ngốn chi phí khổng lồ trong lúc vẫn bất động, trong khi dùng tiền này đầu tư vào may thì chí ít cũng có lãi trong năm nay. Tuy nhiên, ông Trường cho biết, Vinatex cũng sẽ xem xét đầu tư dệt - nhuộm trở lại vào năm 2012.

Và cuối cùng là công đoạn may. Chiến lược này được ông Trường đưa ra ngắn gọn là, tạo lập những nhà may mẫu tại các cụm công nghiệp dệt may để làm ra những mô hình mẫu trọn gói nhằm tiếp cận những đơn hàng lớn, sau đó tiếp tục phân tán khâu may ở các địa phương.

Con đường cụm công nghiệp dệt may của Vinatex trên lý thuyết là hợp lý, bởi việc triển khai khép kín đầu vào, đầu ra trong những ngành công nghiệp mũi nhọn là quan trọng nhằm làm tăng giá trị của ngành. Song, rõ ràng đâu đó vẫn là những chướng ngại mà chính người trong cuộc không thể hình dung hết. Cho nên, trong hàng chục năm, nhiều ngành công nghiệp đặt ra tỉ lệ nội địa hóa cao nhưng vẫn không thể đạt đến (như xe hơi, cơ khí). Và điều đó sẽ là những tham chiếu sống động cho Vinatex trong bước đi của họ. 

Tác giả: Trọng Tú - Thanh Hương