Làm sao để thích nghi sau một cuộc sáp nhập?

khokhansapnhapCó vẻ mọi quá trình sáp nhập không bao giờ đem lại kết quả dễ chịu cho bất kỳ nhân viên nào. Khi một công ty bị mua lại, phần lớn mọi người dường như đều không được chuẩn bị trước. Họ bất ngờ bị quẳng vào tình thế xa lạ, ngỡ ngàng và thường rất hỗn độn. Họ không có cả thời gian để thích nghi.

Nếu may mắn, họ sẽ được yêu cầu cứ tiếp tục công việc, nếu không thì hãy làm chúng theo một cách khác. Tình huống tiến thoái lưỡng nan này buộc bạn phải gắng hết sức học hỏi cả những kinh nghiệm tốt lẫn xấu. Vậy thì hãy tìm cách giải cứu bản thân mình từ bất kỳ lời khuyên nào bạn nhận được: “Tôi cần làm gì để chuẩn bị cho một cuộc sáp nhập sắp diễn ra đây?”

Sau đây là một vài tình huống khó xử điển hình mà khách hàng của chúng tôi đã vấp phải:

Đe doạ từ bên ngoài

Bạn đã chuẩn bị gì cho một cuộc sáp nhập chưa?

Công ty nơi tôi đang làm việc hiện trong quá trình chuẩn bị sáp nhập với hai công ty khác và tất nhiên bộ phận của tôi cũng không thoát khỏI tình huống này. Bộ phận Marketing của chúng tôi sẽ sáp nhập với hai bên kia thành một. Vậy chúng tôi phải làm thế nào để chuẩn bị tốt nhất cho cuộc sáp nhập này? Chúng tôi không dám chắc là liệu khối lượng công việc của chúng tôi có tăng lên không nữa (hoặc là chúng tôi sẽ bị mất việc).Chúng tôi có thể làm gì? Có phương thức nào giúp chúng tôi sẵn sàng cho vấn đề này hay không?- Lateisha, quản lý dự án.

Yếu điểm bên trong.

Sự phối hợp nhịp nhàng giữa trung tâm liên lạc và đội ngũ Marketing.

Là một Giám đốc Marketing, tôi thường cảm thấy nản chỉ vì công tác phối hợp giữa đội ngũ Marketing và trung tâm liên lạc nơi chúng tôi quá yếu kém. Ví dụ như hàng tháng tôi cần phải làm bản báo cáo với cấp trên hiệu quả của các hoạt động Marketing: chúng tôi đã in bao nhiêu mẫu quảng cáo, có bao nhiêu người ghé qua trang web, những ai đã liên lạc hỏi thăm chiến dịch gửi mail trực tiếp hay quảng cáo gần đây nhất của chúng tôi, v.v…Tuy vậy những thông tin mà chúng tôi nhận được từ trung tâm liên lạc lại xuất phát từ một bộ phận khác trong công ty, và cho đến giờ với tôi nguồn gốc của nó vẫn còn là một bí mật. Tôi cũng không rõ những thông tin gì đã được gửi tới cho khách hàng hay chúng tôi đã thu lượm lạI được những thông tin gì. Đồng thờI tôi không chắc lắm làm thế nào để so sánh nó với những con số đã theo dõi từ trước giờ của chúng tôi. Những bộ phận nào sẽ giúp chúng tôi cộng tác tốt với nhau hơn đây? Xin bạn vui lòng giúp tôi hỏi những độc giả của bạn rằng làm thế nào mà trung tâm thông tin và đội ngũ Marketing của họ đã cộng tác với nhau thành công như vậy?

Thân mến,

Marcia M., Giám đốc Marketing.

Sau đây sẽ là phần vắn tắt nội dung những lờI khuyên mà họ đã nhận được

Mặc dù việc đó giống như là điều không tưởng nhưng với thờI gian dần qua, chúng ta vẫn có thể cảI tiến quá trình phối hợp tốt hơn. Bằng cách nỗ lực giao tiếp với nhau thường xuyên (không nhất thiết phảI là mỗI ngày), chắc chắn bạn có thể phối hợp được mọi nỗ lực của trung tâm thông tin cũng như của đội ngũ Marketing lạI với nhau.

Thật ra vấn đề khó xử của bạn cũng rất quen thuộc với các thành viên trong đội ngũ của chúng tôi trước đây và nó cũng là một vấn đề rất bình thường tồn tại ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. Mặc dù “Giao tiếp” là một điều rất tự nhiên trong cuộc sống song nó không phải lúc nào cũng dễ dàng.

Để đơn giản hoá nhiệm vụ này, chúng ta cần tập trung xem xét bốn vấn đề sau:

Trao đổi thông tin hàng tháng.

Tổ chức những cuộc họp hàng tháng là một trong những lời khuyên sáng suốt nhất mà chúng tôi nhận được để bảo đảm đường liên lạc luôn sẵn sàng mở rộng cho tất cả mọi người.

Jennifer White - nhà quản lý quảng cáo của hãng Motorola gợi ý rằng bộ phận maketing nên chủ động cung cấp cho trung tâm thông tin những sự kiện mới cũng như lên lịch các cuộc họp hàng tháng: Đọc những dòng Marcia viết, có vẻ như cô chưa chuẩn bị trình bày trước với trung tâm thông tin về các hoạt động cô đang và sẽ làm và cô chỉ viết vài dòng vắn tắt về nó khi sự việc đã được thực hiện. Trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi có một quy trình được vạch ra sẵn. Theo đó, người làm marketing sẽ tóm tắt cho trung tâm thông tin những gì họ nên nói cho khách hàng về sản phẩm, những nguồn nào có thể trình ra với khách hàng và những câu hỏi nào mà cả người làm marketing và bán hàng đều muốn biết về khách hàng. Đó là một mẫu bảng câu hỏI ngắn mà người làm marketing cần phải điền vào.

Chúng tôi xây dựng một cầu nối tốt hơn nữa giữa trung tâm thông tin và đội ngũ Marketing nhờ vào các cuộc họp hàng tháng bàn luận về quy trình quản lý cấp tiến. Trung tâm thông tin của chúng tôi sẽ dưới quyền bộ máy bán hàng, vốn được tách ra từ bộ phận Marketing. Với sự hỗ trợ của những trưởng bộ phận bán hàng và Marketing, tôi đã bắt đầu thực hiện những cuộc họp hàng tuần giữa hai nhóm này. Dĩ nhiên chúng tôi không thể tránh khỏI những khó khăn ban đầu vì chúng tôi cũng không rõ mình đang làm gì. Phải mất tới ba đến bốn cuộc họp như vậy, chúng tôi mớI có thể hiểu được những điểm khúc mắc đó nằm ở đâu và sau đó cùng nhau thiết lập một kế hoạch để tiến lên phía trước. Hiện giờ chúng tôi vẫn có những cuộc họp hàng tháng để ôn lại quy trình cũng như thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng. Theo đó, trung tâm thông tin sẽ báo cáo lại những hoạt động của họ trực tiếp với ban lãnh đạo và cả trên mạng nội bộ. Khi trở thành một phần của quy trình, họ bao giờ cũng cảm thấy bản thân mình có trách nhiệm hơn cho đến cùng.

Một thành viên trong đội cũng cho rằng cuộc họp hàng tháng là quan trọng:Đầu tiên, có vẻ như đội của bạn thậm chí sẽ không nói chuyện với nhau một lời. Đó chính là vấn đề đầu tiên mà tôi phải xử lý. Tôi gợI ý rằng các cuộc họp hàng tháng sẽ là nơi để mọi người chia sẻ thông tin với nhau theo cả hai cách - bộ phận Marketing sẽ thông báo với mọi người về các hoạt động đang diễn ra, bởi vậy người đại diện không thể đáp “Hử?” khi mà cuộc họp hỏi về các chiến dịch hoặc sự kiện marketing, và ngược lại bộ phận hỗ trợ sẽ chia sẻ thông tin về những yêu cầu đặt ra cho sản phẩm mớI,… Nói chung, công tác này có thể được giám đốc sản phẩm tiến hành. Nếu công ty bạn không thể thực hiện điều này, hãy để một thành viên trong quản trị cấp cao nhận ra giá trị mà cả hai đội đang mất đi nếu họ không thể liên lạc cởI mở với nhau thường xuyên hơn.

Thiết lập một ngôn ngữ chung

Vì mỗi tổ chức có những mục đích khác nhau nên việc thiết lập một ngôn ngữ chung giữa các nhóm là rất quan trọng.

Ken Davis, Giám đốc bộ phận bán hàng & Marketing của công ty Empirior đã đưa ra một vài cách để thu hẹp các khoảng cách này: Với vai trò là Giám đốc Marketing, nhiều năm qua tôi có trách nhiệm hỗ trợ trung tâm thông tin trong ngành B2B cho công ty, và hiển nhiên là công việc của tôi không bao giờ kết thúc khi một catolog hay email được gửi đi. Về vấn để của Marcia, cô ấy hãy thử làm việc với bộ phận tài chính, bán hàng và các bộ phận chức năng khác để phát triển một mô hình kinh doanh giúp kết nối những ranh giới kinh doanh lạI với nhau, ví dụ như đưa ra chỉ tiêu cho các cuộc gọi, tổng thu, lãi suất… Không có những thứ này cũng đồng nghĩa với việc bạn cứ nhè đại vào bóng tốI mà bắn. Kết quả sẽ chẳng đi đến đâu.

Hãy trở thành bạn đồng hành với đội ngũ bán hàng của bạn – phát triển kế hoạch bán hàng và marketing, chia sẻ những ý tưởng và thu nhận các ý kiến phản hồi - ở cả 2 mức độ chiến thuật và chiến lược. Hãy thiết kế mạch quá trình thực hiện marketing và bán hàng một cách thống nhất. Chuẩn bị sẵn mọi thứ kể cả các công cụ bán hàng như tài liệu huấn luyện, bản hướng dẫn cách thức gọi điện, những chiến thuật và cách thức kết thúc cuộc gọi gói gọn chỉ trong một chương trình của riêng bạn. Theo dõi và báo cáo các chỉ số quan trọng phản ảnh quá trình đang diễn ra đồng thời có trách nhiệm chia sẻ những điều này với bộ phận bán hàng để kịp thờI vạch ra những hành động cần thiết nhằm đạt được những kết quả đã đề ra.

Sau đây là những câu hỏi cơ bản giúp bạn nắm bắt được gốc rễ của vấn đề và có thể bắt đầu thiết lập một con đường “ngôn ngữ chung”.

Với một chiến dịch đa kênh, nói một cách nôm na là “tay phải cần biết tay trái đang làm gì? ”. Bởi vì có khá nhiều những vấn đề mà tổ chức của bạn đang phải đối mặt lại bị che giấu. Vì vậy hãy đặt ra những câu hỏi sau:

1.Làm thế nào bạn nhận ra khách hàng của bạn thông qua bức thư trực tiếp?

2.Làm thế nào bạn nhận ra họ thông qua Web?

3.Có sự nhận dạng nào thông qua điện thoại không?

4.Để lập các bản báo cáo, bạn yêu cầu trung tâm thông tin phải thu thập những thông tin nào?

5.Bạn đã nhờ trung tâm thông tin truyền đi những thông tin gì ? trong trường hợp nào?

6.Cơ sở dữ liệu của bạn có khả năng đảm nhiệm chức năng quản lý chiến dịch đa kênh hay không?

Trước bất cứ chiến dịch nào, bạn cũng cần phải viết ra một bản tóm tắt các dụng ý của mình để đảm bảo chắc bạn đang truyền đi chính xác thông điệp mình muốn gửi. Điều đó có nghĩa là mọi người trong từng phòng ban (như marketing, telemarketing, gửi mail, mua hàng…) cần biết bạn mong chờ điều gì ở họ. Hãy lắng nghe ý tưởng của họ và liên tưởng đến cácmục tiêu đặt ra cho chiến dịch; bạn có thể đã bỏ quên một vài chỗ nào đấy. Hãy tin tưởng họ như là những chuyên gia trong lĩnh vực của họ (Để chi tiết hơn, hãy tiêu chuẩn hoá số mã và đường link thông tin cũng như mail của bạn. Bảo đảm dữ liệu được rút ra từ một nguồn sẽ giúp mọi người không còn cảm thấy hoang mang, lạI tiết kiệm thời gian và tiền bạc…)

Sử dụng công nghệ để liên lạc

Một cách giải quyết khác để nâng cao sự phối hợp là sử dụng các công nghệ: hãy chia sẻ phần mềm liên lạc với nhau.

Stefanie Antunes, tư vấn viên của MC3Intel, đưa ra lời khuyên với những công nghệ mới nhất như sau:Tôi có thể hiểu những rắc rối của bạn. Dường như có một sự ách tắc giữa bộ phận Marketing với quy trình truyền đi kết quả, câu hỏI và đề xuất những ý kiến phản hồi từ CSRs (đại diện trung tâm thông tin). Lời khuyên của tôi dành cho bạn là hãy lập một cửa sổ giao diện chung để chia sẻ những thông tin này. Phần mềm này có thể thực hiện được (theo tôi là nó không quá đắt so với kết quả bạn gặt hái được) để giúp các công ty có thể chia sẻ thông tin trong nội bộ với nhau thông qua cổng mạng này. Từng người có thể xem những thông tin được đăng lên và đưa ra ý kiến fản hồi hay câu hỏi của riêng họ. Bạn cũng có thể tạo ra những đường truy dẫn khác nhau cho từng nhân viên tuỳ theo vai trò của họ. Hơn thế nữa, bạn cũng có thể lập ra một khu vực dành riêng cho từng chiến dịch đang tiến hành để đăng những mẹo vặt huấn luyện cách thức tổ chức cho nhân viên của mình. Và bạn sẽ nhận thấy rằng thông tin đúng lúc sẽ có giá trị như thế nào trong chiến dịch bạn đang làm.

Lập ra những mục tiêu có thể đo lường được

Cách duy nhất nếu bạn muốn sự phối hợp của mình đạt được bước tiến là hãy đặt ra những mục tiêu có thể đo lường được. Sau đây là lời khuyên hết sức thực tế của David Dolinar, Giám đốc marketing của AutorCenter.

Marketing là trung tâm của vũ trụ (ít nhất là đốI với thể giới kinh doanh). Nếu không có marketing thì làm sao khách hàng có thể có được thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của bạn? Là một giám đốc Marketing, bạn phải nắm bắt được mọi mặt trong tổ chức của mình. Đích đến của bất kì trung tâm thông tin nào mà lại không nhắm đến việc tạo ra tiền cho tổ chức, công ty?

Bước đầu tiên là bạn phải phân loại các cuộc gọi và nắm rõ cách thức tổ chức của trung tâm thông tin. Khách hàng của bạn gọi đến để yêu cầu hỗ trợ công nghệ hay chỉ đơn giản là tìm hiểu thông tin sản phẩm? Hãy bỏ ra một ngày ở trung tâm thông tin. Điều này sẽ cho bạn thấy những thành viên trong đội làm việc như thế nào. Hãy lắng nghe các cuộc gọi và tìm xem liệu bạn có bất kỳ cơ hộI nào để làm tăng doanh thu hoặc thêm chút “gia vị” nào vào thông điệp marketing của bạn hay không. Hãy quan sát chương trình họ đang sử dụng: các thông tin có được truy xuất dễ dàng không? Hãy gặp người quản lý và tìm ra kiểu thông tin nào mà họ đang theo dõi. Như vậy bạn mớI có thể dễ dàng theo dõi và chia sẻ lượng thông tin cần thiết với họ. Cuối cùng hãy khéo léo tìm cách đẩy trung tâm thông tin vào guồng máy làm việc với bộ phận marketing của bạn như gửi thêm vào những thông điệp marketing vào trong mỗI đoạn giớI thiệu ngắn về trung tâm thông tin. Khi bạn hiểu những nhu cầu và mong muốn của trung tâm thông tin thì bạn cũng có thể nhận thấy rằng mục tiêu của bạn cũng tương tự như của họ. Và điều đó sẽ làm nên chiến thắng không chỉ cho phòng ban của bạn, mà còn cả trung tâm thông tin lẫn công ty của bạn.

Còn đây là một mẹo khác giúp bạn thiết lập và đo lường các mục tiêu đề ra:

Hãy đặt ra những mục tiêu và mã hoá từng chi tiết hoạt động marketing theo một trong những mục tiêu đó. Chúng ta có thể sử dụng mật mã hoạt động (ACs). Khi “Inbound” nhận được một cuộc gọi, đầu tiên họ sẽ hỏi mật mã hoạt động vốn đã được đưa vào trong phần mềm. Giám đốc Marketing biết rõ ACs được thực hiện cùng với phương tiện truyền thông nào. Bởi vậy bản báo cáo hàng tháng từ bộ phận Sales (qua trung tâm thông tin) sẽ bớt mơ hồ đi rất nhiều.

Trước khi có một chiến dịch quảng cáo, phát brochure hay gửi thư trực tiếp…, các nhân viên trong trung tâm thông tin thường đồng loạt tham dự một buổi thuyết trình với tôi (mỗi cái có một hạn chế riêng) hoặc tọI sẽ gửi đi email mô tả chi tiết thông qua mạng nội bộ nhờ những công cụ hỗ trợ để báo trước những cuộc họp sẽ tiến hành trong tương lai. Bảng AC cũng giúp tôi có thể lướt nhanh qua công việc của bộ phận bán hàng khi chúng được in ra và dán lên tường.

Tuy vậy mọi người vẫn thích thực hiện buổi thuyết trình hơn bởi vì nhân viên trung tâm thông tin sẽ có động lực và có thể tham dự như những thành viên tích cực của đội. Tôi giúp bản thân họ có thể thu nhận những quá trình sang tạo, các kỹ năng theo dõi tính logic và những chi tiết khác dựa trên số liệu kết quả có được, bởi vậy họ luôn cảm thấy chúng rất quan trọng đốI với họ. Khi mọi thứ đã hoàn thành, bạn không chỉ có thể làm giảm đi khoảng cách mà còn tạo ra được một tinh thần đồng đội chung cho cả bạn và các thành viên khác trong bộ phận Trung tâm thông tin, Dịch vụ khách hàng, Hỗ trợ công nghệ lẫn những người nắm giữ vai trò quản lý. Tuỳ vào sự phân phối sản phẩm của bạn và thị trường bạn đang phục vụ, bạn có thể tiến thêm một bước nữa: hãy để cho khách hàng (khách hàng tiêu dùng), các đại lý hay những OEM (thoả thuận nhãn mác riêng) hoà nhập chung vào tinh thần ấy. Thậm chí chúng ta cũng có thể dùng số mật mã đã sử dụng để tăng cường hơn nữa những kế hoạch chương trình, bao gồm cả những mục tiêu đòi hỏi chất lượng khắt khe. Cuối cùng hãy tự hỏi: Ngân sách bạn có là bao nhiêu? Cái đích thành công mà bạn đặt ra là gì? Và cấp trên của bạn có phải là người cố chấp hay không?

Tamara Halbritter và Hank Stroll

Lantabrand